Сегодня перед бизнесом стоит множество вызовов – от смены потребительских привычек из-за карантина до ослабления рубля. Чтобы успешно отвечать на них, требуется быстро адаптироваться к переменам и выдавать «нестандартные» решения.

Схожего компании ждут и от своих сотрудников. В 2019 году деловая социальная сеть LinkedIn исследовала запросы работодателей и страницы соискателей, чтобы выяснить, какие «мягкие навыки» востребованы. В пятёрке лидеров оказались умение выходить за рамки установленных в компании или профессии правил и отличаться гибкостью и любовью к изменениям. Эти навыки присущи вовлечённым сотрудникам.

Польза бизнесу от вовлечённости персонала огромна: исследование Happy Job показало, что увеличение этого показателя на 10% ведёт к росту прибыли в среднем на 6%. Загвоздка в следующем – вовлечённость не столько личное качество человека, сколько влияние среды. Разберёмся, как компания может настроить сотрудников «на боевой лад» и почему без лояльности это пустая трата времени и денег.

 

Почему сотрудник вовлечён

Команда исследователей Happy Job выявила не менее десятка факторов, влияющих на степень вовлечённости персонала. (Прочитать о них подробнее можно в статье «Методика исследования вовлечённости персонала».) Все они относятся к «рабочей среде». Разберёмся, что это за факторы.

 

Руководитель и его управленческие навыки

Нет ничего хуже для продуктивности сотрудника, чем расплывчатые задачи и микроменеджмент (по статистике это угнетает каждого третьего сотрудника).

 

Стратегия, озвученная персоналу

Понимание глобальной корпоративной цели наделяет работу «смыслом». Каждый пятый сотрудник считает это сильным мотиватором.

 

Чётко прописанные требования и границы ответственности

Без прозрачности в этих вопросах невозможно ожидать от сотрудников вовлечённости. Для трети персонала размытые границы ответственности и непонятные требования будут сигналом к поиску новой работы.

 

Качественная обратная связь

По нашим данным свыше 75% сотрудников мечтают получать больше фидбека от руководителей. Только не с порицанием, а с напутствием.

 

Признание заслуг

Лучше – публичное. Исследование Happy Job показало, что похвала – сильнейший драйвер вовлечённости.

 

Карьерные перспективы

При этом речь идёт как о вертикальном, так и о горизонтальном продвижении по карьерной лестнице. (По статистике стать руководителями хотят 55% сотрудников, а расти «вширь» - 12%.)

 

Баланс работы и жизни

Отсутствие переработок или звонков от руководителя по выходным – необходимое условие вовлечённости. По нашим данным, только этот фактор может обеспечить до 40% продуктивности.

 

Хорошие взаимоотношения в коллективе

Без надёжного плеча товарища трудно быть продуктивным. Поэтому важно создать в компании атмосферу, когда помощь коллеге – такая же работа, а не одолжение. Понять, как сотрудники из разных подразделений взаимодействуют, можно с помощью инструмента «Качество внутреннего сервиса».

 

Материальное вознаграждение за работу

И наконец, на продуктивность влияют условия труда – размер заработной платы и наличие бонусов. (Прочитать о способах материальной мотивации можно в статье «4 эффективных инструмента материальной мотивации».) Однако следует помнить, что для роста вовлечённости это далеко не главный драйвер.

 

Как управлять вовлечённостью

Питер Друкер, основоположник американской философии управления, однажды сказал: «Управлять можно только тем, что можно измерить». Распространяется утверждение Друкера и на вовлечённость – чтобы ею управлять, её необходимо измерить.

Один из способов это сделать – провести опрос. Исследовательская команда Happy Job составила 50 вопросов для определения уровня вовлечённости. Они представлены в сервисе для измерения вовлечённости, лояльности и eNPS Happy Job. Вот примеры некоторых из них:

 

«Эффективно ли используются ваши навыки в компании?»,

«Достаточно ли у вас ресурсов для выполнения своей работы?»

или

«Как часто вы слышите похвалу за хорошо выполненную работу?»

 

Ответы помогут измерить уровень вовлечённости. Но есть несколько нюансов. Во-первых, исследование вовлечённости – это не разовое мероприятие. В идеале получать обратную связь от персонала раз в квартал (в кризисные времена – можно чаще).

Во-вторых, исследование должно проводиться анонимно. Без выполнения этого условия невозможно добиться высокого процента участия и честных ответов. «Доказательством» полной анонимности станет проведение исследования на сторонней площадке.

 

Для чего нужна лояльность

Вовлечённость важно развивать в связке с лояльностью. Для этого есть весомая причина – сотрудник может быть вовлечённым и работать «за двоих», но недолго. Лояльность отвечает за привязанность к компании и является гарантом того, что сотрудник останется работать в компании в ближайшие несколько лет.

Что будет, если развивать что-то одно? Вовлечённый сотрудник будет продуктивно работать. Но он может не разделять ценности компании или не видеть своего будущего в ней, поэтому параллельно будет подыскивать себе новое место работы. В результате усилия, направленные на создание благоприятной для развития вовлечённости среды, будут напрасными, если ничего не сделать с текучкой. Развитие исключительно лояльности позволит получить армию приверженных компании сотрудников. Они будут планировать свою карьеру в родной фирме и рекомендовать её как отличного работодателя друзьям и знакомым. Но всё это не гарантирует их продуктивности – они могут быть «средними» работниками.

Вместе вовлечённость и лояльность позволяют воспитать продуктивных сотрудников, преданных своей компании. По этой причине платформа Happy Job исследует одновременно и уровень вовлечённости сотрудников, и уровень лояльности.

 

В исследованиях 30-летней давности понятия вовлечённости и лояльности не разделяли – их использовали как синонимы для обозначения преданности и высокой мотивации. И сегодня в прессе можно встретить некоторую путаницу при трактовке этих терминов.

 

Как измерить лояльность

Чтобы понять, насколько сотрудник лоялен, ему задаётся ряд вопросов (узнать все вопросы можно в статье «Методика исследования лояльности персонала»). Вот некоторые из них:

 

«Готовы ли вы рекомендовать нашу компанию как потенциальное место работы вашим друзьям и знакомым?»,

«Часто ли вы задумываетесь о смене работы?»

или

«Готовы ли вы выполнять работу, выходящую за рамки ваших обязанностей?».

 

Вопросы были разработаны командой исследователей Happy Job таким образом, чтобы охватить все факторы, влияющие на лояльность. Что это за факторы?

 

Возможности профессионального роста

Сотрудники ждут, что в компании им окажут помощь более опытные коллеги или предоставят возможность учиться. (Интересный факт: корпоративное обучение – один из самых желанных сотрудниками инструментов мотивации, учиться за счёт компании хочет каждый второй специалист.)

 

Помощь в карьерном росте

Помощь должен оказывать непосредственный руководитель – оценивать шансы сотрудников на открытые вакансии; объяснять, каких навыков не хватает и как их получить.

 

Возможность быть полезным другим

По статистике, каждый четвёртый сотрудник хочет быть полезным обществу – участвовать в социально значимых проектах или волонтёрстве. Соответственно, если компания участвует в таких проектах или сама их инициирует, её персонал будет высоколояльным.

 

Быстрая обратная связь

Сотрудники хотят диалога с руководством. Возможность вносить предложения по работе или давать конструктивную критику – сильный драйвер лояльности.

 

Опрос позволяет узнать, как сотрудники оценивают драйверы лояльности. А имея на руках оценки, можно этими факторами управлять. То есть, к примеру, организовать корпоративный университет или библиотеку знаний и посмотреть, как это отразится на показателе. Если он пополз вверх – значит принятые меры «попали в цель». (Прочитать о методах нематериального поощрения можно в статье «Нематериальные инструменты мотивации персонала».)

И вовлечённость, и лояльность критически важны для развития компании. Но развивать их необходимо вместе – только так можно добиться эффекта синергии, когда сотрудники любят свою компанию и готовы ударно трудиться на её благо.