Бесплатный вебинар

8 декабря, в 12-00

Записаться

Как построить систему KPI для руководителей

Happy Job
22 июня, 2020

Обязанности руководителя подразделения обширны: распределять задачи между сотрудниками и обеспечивать их ресурсами, задавать стандарты работы, мотивировать и не только. По мнению многих экспертов, от работы начальника зависит 50% успеха компании. По этой причине бизнес стремится оценивать работу своих руководителей. Наиболее популярный способ сделать это – через систему ключевых показателей эффективности или KPI.

 

Справка:

KPI расшифровывается как key performance indicator. По-русски - ключевой показатель эффективности. С его помощью можно измерить эффективность работы.

Термин зародился около 70 лет назад в США: его сформулировал и применил в производственной компании известный теоретик менеджмента Питер Друкер.

Принципы создания системы показателей эффективности

Поговорим о принципах, которым необходимо следовать, чтобы разработать действенную систему KPI для руководителей. Их восемь.

Принцип первый: понятность

Показатели эффективности необходимо формулировать таким образом, чтобы каждому руководителю было понятно, какая цель перед ним стоит и что принесёт её выполнение.

В описании показателей мы рекомендуем указывать следующее:

  1. Примеры. В виде кейса опишите, как руководитель подразделения выполнил KPI. Можно даже взять реальный опыт.
  2. Формулы расчёта. Руководитель должен понимать, как именно будет рассчитываться результат и его премия.

Важно помнить: руководители редко признаются, что чего-то не знают или не понимают. Поэтому следует организовать несколько разъяснительных лекций о новой системе мотивации. Так вы донесёте правильную информацию до начальства и исключите двоемыслие.

Принцип второй: показатели «со смыслом»

Показатели KPI не должны быть оторваны от стратегии и целей компании. В противном случае вы встретите непонимание и сопротивление со стороны руководителей: «Кому это вообще нужно?», «Что это даст?».

У компании должна быть глобальная цель. Например, занять лидирующее положение на рынке. Эта цель должна разбиваться на более мелкие: расширить клиентскую базу, увеличить объёмы продаж, повысить качество продукта. И так далее, вплоть до целей конкретных подразделений. В этом случае выполнением KPI руководитель будет не просто «доказывать», что он хороший управленец, а способствовать реализации глобальной задачи компании.

Совет: нарисуйте дерево целей, где одна общая будет разбиваться на более мелкие в привязке к организационной структуре компании. Такая наглядность поможет каждому руководителю подразделения понять свою важность и важность выполнения своих KPI.

Принцип третий: меньше KPI

Мы рекомендуем не раздувать количество показателей эффективности на одного руководителя. Пусть их будет не больше семи. Слишком большое количество целей дезориентирует начальника: он не сможет сосредоточиться на их выполнении и пострадает эффективность подразделения.

Принцип четвёртый: достижимость

Показатель KPI не должен быть слишком амбициозным. Идея, что в погоне за недостижимой целью руководитель сделает больше, чем в обычной ситуации, не всегда приносит нужный результат. Вероятнее всего, нереалистичность требований просто демотивирует начальника.

Лайфхак: при постановке целей нужно смотреть на результаты компании и ситуацию на рынке. Например, отдел продаж в прошлом году закрыл сделок на 10 млн рублей. Рост рынка в следующем году составил 5%. Следовательно, следующий годовой план – 10,5 млн рублей. Но никак не 15 млн, взятых с потолка.

Принцип пятый: личные и общие показатели

В идеале система KPI руководителя должна включать личные и общие показатели. Личные – те, которые он может выполнить самостоятельно. Общие выполняются подразделением, которым он руководит. При этом, чем выше должность начальника, тем меньше должно быть личных показателей. К примеру, у директора направления – до 20%.

Принцип шестой: измеримость

KPI всегда должен выражаться в конкретных цифрах. Нельзя HR-директору поставить цель «Обеспечение компании высококвалифицированными кадрами». Здесь нет ни сроков, ни количественных показателей. Объективно оценить выполнение этой задачи невозможно.

Принцип седьмой: влияние на показатели

Выполнение показателя KPI должно обеспечиваться непосредственно действиями руководителя. Нельзя задавать цель, на которую начальник влияет лишь косвенно. Например, руководитель отдела продаж не может «сделать» нужный показатель дебиторской задолженности, если решения о предоставлении рассрочки принимает директор компании.

Принцип восьмой: выполнение KPI должно того стоить

Размер бонуса должен быть существенным, чтобы выполнение целевых показателей имело смысл для руководителя. Чаще всего, размер премии для руководства составляет 100% от оклада.

Расчёт премии на основе KPI

Для каждого показателя KPI следует установить три грейда. Первый – базовый. Если руководитель не «добрал» базовый уровень – премия не выплачивается. Следующий грейд – целевой. Его выполнение позволит получить 100-процентный бонус. Заключительный грейд – максимальный или сверхнормативный. За его «взятие» руководитель получает увеличенный бонус.

Чтобы вычислить процент выполнения показателя KPI, нужно подставить значения в следующую формулу:

 

Результат, % = ( фактический – базовый показатель ) / ( целевой – базовый показатель ) * 100%

 

Рассмотрим на примере. У коммерческого директора квартальный показатель KPI по объёму продаж выглядит следующим образом: базовый – 3 млн рублей, целевой – 5 млн, максимальный – 6. Премия составляет 100% от оклада и равняется 120 тысячам рублей.

Фактически за квартал было продано товаров на 5,5 млн рублей. Подставляем значения в формулу и получаем результат – 125%. Это значит, что квартальная премия коммерческого директора будет равняться 150 тысячам рублей.

Оценка руководителя по косвенным признакам

Как мы уже говорили, система KPI руководителя должна быть частью глобальной цели компании и включать как личные, так и общие показатели. Сами показатели при этом зависят от множества факторов: сферы бизнеса, направления подразделения и другого. Такая система KPI оценивает, как руководитель выполняет свои должностные обязанности через приписывание каждой обязанности целевого показателя.

Есть другой подход: оценивать работу руководителя по косвенным признакам вроде вовлечённости персонала или лояльности клиентов. Чаще всего такая система включает три показателя:

  1. Вовлечённость и лояльность сотрудников подразделения.
  2. Удовлетворённость коллег работой подразделения.
  3. Лояльность клиентов.

Вовлечённость и лояльность сотрудников

Вовлечённость говорит о том, что сотрудники готовы продуктивно работать. Эта метрика складывается из внутреннего настроя и внешней среды. Под последним скрывается множество различных факторов: понимание сотрудниками стратегии компании, благоприятная атмосфера в коллективе, отлаженность процессов, признание заслуг и другое.

Под лояльностью сотрудников понимается приверженность компании. Она выражается, в первую очередь, в желании оставаться в организации как можно дольше. Чем выше показатель лояльности, тем меньше текучка. Как правило, этот показатель высок в тех компаниях, где заботятся о профессиональном и карьерном росте сотрудников.

Удовлетворённость коллег работой подразделения

Этот показатель говорит о том, как работу подразделения оценивают коллеги. Обычно оценка производится по трём критериям – как быстро подразделение отвечает на внутренние запросы, насколько качественна и доброжелательна обратная связь.

Оценка межфункционального взаимодействия очень важна для компании: если сотрудники разных подразделений не могут договориться между собой, неизбежно страдает качество продукта и клиентский сервис.

Лояльность клиентов

Наконец, последним показателем является «Лояльность клиентов». С его помощью можно понять, как мотивация сотрудников работать лучше влияет на конечный продукт и клиентский сервис.

Кейс оценки руководителей по трём параметрам

Такую систему оценки внедрил у себя «Европлан». Компания планировала снизить уровень текучки практически вдвое, до 40%. Сделать это предполагалось повышением уровня лояльности сотрудников. Соответственно, преданные и продуктивные сотрудники должны были эффективнее взаимодействовать с другими подразделениями и предоставлять лучший сервис внешнему клиенту. Поэтому показатели KPI для руководителей подразделений были завязаны на вовлечённость и лояльность персонала, слаженное межфункциональное взаимодействие и лояльность клиента.

В рамках новой системы KPI за четыре года в «Европлане» было сделано множество преобразований. Например, сотрудников познакомили со стратегическими целями. До этого свыше 40% персонала не знали куда и зачем идёт компания, теперь таких – 12%. Также было пересмотрено распределение задач между сотрудниками. Раньше каждый второй специалист задерживался на час и более из-за слишком большого объёма работы. Сегодня – 31%. Были решены проблемы с удовлетворённостью сотрудников условиями труда: головной офис переехал в место поудобнее, а компьютеры и другое оборудование – обновлены на более современные.

В компании также улучшились внутренние коммуникации. До перевода руководителей на новую систему KPI каждый второй сотрудник считал, что смежное подразделение не заинтересовано в сотрудничестве. После «недовольных» стало меньше – 21%. Добиться таких результатов удалось за счёт сбора обратной связи о работе подразделений и организации мероприятий, вроде «Дня открытых дверей» в отделах.

В результате «Европлану» удалось снизить текучку до планируемых 40%, лояльность увеличить с 40 до 73%, а вовлечённость – с 66 до 88%. Всё это сказалось на финансовых результатах компании: количество клиентов выросло более чем в два раза до 16,8 тыс., а чистая прибыль в 1,7 раз до 3,3 млрд рублей.

Система KPI на сервисах Happy Inc.

Сервисы Happy Inc. позволяют отслеживать все три параметра в разрезе подразделений. Продукт Happy Job покажет уровень вовлечённости и лояльности сотрудников. Happy Service – насколько эффективно межфункциональное взаимодействие в компании. Сервис Happy Client – лояльность клиентов по отношению к компании и её продукту.

Информация по показателям собирается во время опросов. Платформы Happy Job и Happy Service направленны на внутрикорпоративные исследования: собирают мнения сотрудников об условиях труда и работе коллег. Happy Client проводит внешние исследования – опрашивает клиентов компании о продукте и уровне сервиса.

Опросы можно делать с любой периодичностью – раз в неделю, месяц, квартал или год. Результаты опросов доступны в режиме реального времени. Чтобы получить действенную систему для отслеживания работы руководителей подразделений, достаточно выбрать частоту проведения опросов и установить грейды показателей KPI.

 

 

Например, для показателя вовлечённости в подразделении система грейдов может выглядеть так: базовый – 6 баллов, целевой – 7, максимальный – 8. Целесообразнее всего проводить оценку руководителей ежеквартально. За это время принятые начальником меры должны возыметь действие.

Плюс платформ Happy Inc. – рекомендации по улучшению показателей. Каждый руководитель будет видеть свой фактический уровень и знать, что нужно сделать, чтобы его улучшить.

Таким образом, с помощью трёх сервисов – Happy Job, Happy Service и Happy Client – можно создать удобный и современный инструмент для оценки работы руководителей.

с нами:
Производственые

Компании

50%  из  топ-10

e-COMMERCE

   60+   

IT-компаний

8 из 10   топ банков
80% из топ-10

СТРАХОВЫХ КОМПАНИЙ

100%  крупнейшийритейл
80%   топ

телеком

КРУПНЕЙШИЕ ЭКОСИСТЕМЫ
100% ТОП ТВ  и МЕДИА