Советы по составлению и оформлению индивидуального плана развития сотрудника

Поддержка профессионального развития — один из компонентов сильного HR-бренда, благодаря которому компания может привлечь больше талантливых кандидатов и удержать существующих сотрудников, которым важно постоянно повышать свой уровень профессионального мастерства.

В этой статье разберемся, как руководителю помочь команде расти с помощью индивидуальных планов развития.

Что такое индивидуальный план развития и в чем его выгоды

Индивидуальный план развития (ИПР) — документ, который позволяет сотруднику планировать профессиональный рост. Обычно в нем фиксируются договоренности между руководителем и подчиненным, касающиеся целей развития, выбранных приоритетов (компетенций), шагов и мероприятий (курсы, тренинги), а также контрольные сроки.

В процессе создания плана проводится обсуждение целей и задач сотрудника, а также его текущих навыков и компетенций. Это делается для того, чтобы человек понимал, на каком этапе он находится сейчас и к какому результату необходимо прийти. На основе этой информации разрабатывается конкретный план действий.

В планирование развития и реализацию ИПР вовлечены три основные стороны: сотрудник, его непосредственный руководитель и компания в лице HR-менеджера. Наличие у сотрудника ИПР приносит определенные выгоды каждой из них:

Сотруднику ИПР помогает активно управлять своей карьерой: структурировать активности по развитию и вписать их в свой рабочий график, спланировать достижение ближайшего карьерного шага или повысить эффективность на текущем месте.

Компании наличие ИПР позволяет экономить на обучающих мероприятиях, выстроить систему самообучения, повысить кадровую защищенность и готовность к новым вызовам, а также адаптировать персонал к изменяющимся условиям. Кроме того, системный подход к развитию помогает укрепить HR-бренд.

Для руководителя ИПР — инструмент, который дает возможность спланировать передвижения внутри подразделения, управлять вовлеченностью, обеспечить преемственность и рост сотрудников для предотвращения текучести.

Кому нужен ИПР и кто его создает

ИПР является необязательным, но желательным инструментом, адресованным всем ведущим специалистам и руководителям. ИПР не должен быть принудительным, однако компания должна располагать ресурсами для развития заинтересованных в этом сотрудников: например, библиотекой развивающих мероприятий или набором инструментов для оценки компетенций.

Зоны ответственности за составление и выполнение плана развития

Зоны ответственности за развитие сотрудника – это одна из самых острых тем для полемики между HR-менеджерами и руководителями.

HR-менеджер может участвовать в реализации ИПР следующим образом:

• модерация сессии по обратной связи;
• помощь руководителю и сотруднику в выборе развивающих действий;
• информационная поддержка о доступных в компании тренингах и программах;
• методологическая поддержка по чтению результатов оценки и процессу развития.

Зона ответственности сотрудника за реализацию ИПР

В первую очередь профессиональное развитие должно быть приоритетом для самого сотрудника. Именно от его интереса и мотивации зависит процесс и результаты развития сотрудника.

Создаем ИПР сотрудника пошагово

1. Проводим оценку 360

Для определения компетенций, над которыми стоит поработать, могут помочь разнообразные методы оценки персонала: ассессмент-центр, кейс-интервью, бизнес-игры, интервью по компетенциям. Использование этих методов оценки требует большого бюджета на внешних консультантов по оценке или длительного обучения  соответствующей методологии сотрудников HR. Кроме того, результаты таких методов могут сложнее восприниматься сотрудником и его руководителем, особенно если они расходятся с наблюдениями последнего, что бывает нередко. Поэтому наиболее предпочтительным методом, позволяющим выявить потребности в развитии сотрудников, является оценка 360 градусов. Она позволяет увидеть то, насколько компетенции участника оценки стабильно и ярко проявляется внутри конкретного  коллектива и корпоративной культуры. Дополнительным бонусом такой оценки станет повышение эффективности командной работы и атмосферы в коллективе.

Для этого лучше всего подойдет оценка по методу 360 градусов на платформе FeedbackX, которая позволит получить полное представление о навыках и качествах каждого специалиста, а также выявить области, в которых необходимо развиваться. Платформа подсвечивает сотруднику приоритеты для развития, после чего он может выбрать из набора универсальных мероприятий (курсы, статьи, тренинги и т. д.) или добавить свои, а также уведомить руководителя о готовности своего ИПР.

2. Учитываем потребности компании

Поскольку развитие сотрудника в рамках ИПР будет осуществляться за счет внутренних ресурсов организации, он должен быть тесно связан с целями и стратегическими направлениями развития компании, например, закрывать потребности в подготовке управленческого резерва. Необходимо четко транслировать сотруднику, какие именно компетенции нужны компании, подразделению для решения бизнес-задач. Это могут быть как «мягкие», так и «жесткие» навыки в соответствии с разработанной моделью компетенций.

Это обязательное условие того, что сотрудник не пытается за счет текущего работодателя реализовать собственные карьерные амбиции за пределами организации, развивая невостребованные внутри компании навыки и компетенции.

Оцените компетенции своих
сотрудников прямо сейчас

Запросить демо

3. Учитываем индивидуальные потребности сотрудника

Очень важный принцип — готовность самого сотрудника к изменениям. Даже если люди знают о перспективах развития, они могут игнорировать обучение и избегать развивающие мероприятия по разным причинам:

• Непонимание собственного ресурса и зон риска / потребности в развитии вследствие отсутствия оценочных мероприятий и культуры обратной связи – переоценивать свой текущий уровень  компетенций;
• Высокая загруженность рабочими задачами – когда человек близок к выгоранию, ему уже не до обучения;
• Отсутствие в компании прозрачного процесса карьерного планирования и конкурсного подхода к замещению управленческих позиций – недоверие тому, что вложенный в развитие ресурс будет оценен по достоинству и приблизит сотрудника к желаемой должности;
• Недостаточное информирование сотрудников об имеющихся в компании ресурсах для обучения и развития.

Человек должен понимать, почему ему нужно менять свое привычное поведение. На начальном этапе планирования развития важно подчеркнуть, какая выгода от ИПР ждет сотрудника: как это поможет в работе, как продвинет его по карьерной лестнице.

Руководителям бывает сложно смириться с тем, что сотрудник мог бы выполнять более сложную работу, подняться на управленческий уровень, но не хочет. Однако не стоит принуждать сотрудников к развитию, если у них отсутствует соответствующая мотивация. В противном случае можно столкнуться с формальным участием в обучающих мероприятиях.

Также стоит сразу оговорить с сотрудником, что ИПР – это не долгосрочное планирование карьеры, а план на ближайшее время.

4. Выбираем приоритеты развития

Целями ИПР может стать либо повышение эффективности сотрудника в текущей роли, либо новое назначение (причем как с вертикальным ростом, так и горизонтальное, с расширением функционала или сменой специализации).

Для того чтобы результаты развития были заметны и самому человеку, и его окружению, а сам процесс развития не конфликтовал с рабочими задачами, рекомендуется выбирать на более 2–3 ключевых приоритетов, которые будут развиваться в рамках ИПР на периметре до 1 года. Большее количество фокусов внимания снизят скорость развития, а также мотивацию сотрудника.

В качестве приоритетов следует выбирать  конкретные поведенческие индикаторы, которые западают в оценке 360, а не целые компетенции.

Существуют два основных подхода:

• Фокус на развитии средне выраженных или редко используемых критичных для деятельности компетенций, а также на поиске функционала, который позволит еще больше использовать сильные  стороны на благо  компании. Такой подход рекомендовано  применять при проведении оценки 360  на основе общекорпоративной модели компетенций.

  Согласно данному подходу, наименее эффективным является развитие самых слабых сторон сотрудника, для них лучше найти компетенции-компенсаторы или обходные пути.

• Фокус на самых слабо выраженных компетенциях и тенденциях поведения. Такой подход можно рекомендовать при проведении оценки по функциональному и уровневому профилю компетенций, которые содержат именно те компетенции, которые критичны для выполнения работы или роста в выбранной функции. Однако стоит учитывать, что самое слабое не должно быть самым сложно развиваемым, а в некоторых ситуациях оптимальнее будет пересмотреть функционал и карьерный маршрут сотрудника.

При выборе приоритетов развития важно не забывать о необходимости балансировать чрезмерно выраженные сильные стороны, те, на которые сотрудник делает ставку в неподходящих ситуациях, например, проявлять избыточную настойчивость в ситуациях,  которые требуют более гибкого подхода к коммуникациям.

5. Выбираем развивающие мероприятия

Ни для кого уже не секрет, что развитие сотрудника в первую очередь должно происходить за счет решения рабочих задач.

Несмотря на то, что доказанных исследованиями подтверждений ее эффективности нет, модель «70:20:10» интуитивно понятна и хорошо известна бизнесу. Считается, что обучение взрослых людей наиболее эффективно тогда, когда 70% новых умений и навыков они получают из непосредственного решения рабочих задач, 20% – благодаря общению с коллегами и 10% – с помощью формального обучения. Основная ценность такого подхода состоит в том, что подчеркивается важность разнообразия форматов развития в обучении сотрудников, а также смещение фокуса на решение конкретных рабочих задач.

Важную роль играют такие форматы, как менторство, обмен опытом с коллегами.

Наибольший развивающий эффект дает необходимость обучаться новому на ходу, работа со сложными проектами, людьми в непростых обстоятельствах, высокая цена неудачи. Именно физически и эмоционально выматывающие ситуации в конечном счете приводят к личностному и профессиональному росту.

Посещение курсов, прохождение тренингов и чтение литературы повышает осведомленность сотрудника о том, как нужно проявлять ту или иную компетенцию, не формируя при этом новой модели поведения. Обучение, построенное исключительно на теории или наблюдении за другими профессионалами, не научит сотрудника новым компетенциям, а значит, его рабочее окружение не увидит изменений. В таком случае никакой динамики развития сотрудника в следующем цикле оценки 360 ни компания, ни сотрудник не увидят.

В компаниях без внутренних корпоративных университетов или в тех, где недавно внедрена модель компетенций, может отсутствовать экспертиза в отношении развития сотрудников. В таких случаях мы рекомендуем воспользоваться специализированными платформами со встроенными библиотеками мероприятий по развитию, например, платформой FeedbackX.

6. Оформляем ИПР, отправляем на согласование руководителю

Немаловажная часть успеха – зафиксировать план в удобной как для сотрудника, так и для руководителя форме. Чаще всего ИПР создаются в Excel-таблицах, которые теряются в общей массе рабочих документов.

Оптимальное решение – зафиксировать ИПР непосредственно на платформе, на которой проводилась оценка. Так, при обсуждении результатов и руководитель, и сотрудник будут видеть критерии, результаты и библиотеку развивающих действий на выбор. Кроме того, на платформе будет видна динамика, и план можно будет не создавать с нуля, а корректировать в процессе.

7. Даем и принимаем обратную связь

Важно обеспечить регулярную обратную связь сотруднику в процессе и после обучения, чтобы он понимал, как справляется с поставленными целями и задачами, чтобы видел, что усилия и достижения не остаются без внимания. Встречи 1-to-1 с руководителем – неотъемлемый атрибут развития, который поможет сохранить мотивацию к развитию на длительном периоде и своевременно поставить следующие, еще более амбициозные цели.

Кроме того, важно собирать обратную связь от сотрудников об имеющихся в компании ресурсах для развития. Спрашивайте: насколько понятна программа, было ли достаточно материалов, было ли удобно сочетать обучение с работой, насколько пригодились знания и т. д. Ответы помогут улучшить обучение и сделать его более эффективным и комфортным для всех участников, внедрить те форматы, которые отсутствуют, но могли бы быть востребованы и значимо повлиять на рост эффективности персонала.

8. Контролируем развитие в коллективе

ИПР важно постоянно дополнять и корректировать в соответствии с изменяющимися потребностями и целями сотрудника и организации. Кроме того, важно учитывать возможные изменения в бизнес-среде и технологиях, которые могут потребовать дополнительных навыков и компетенций, которые могут отсутствовать у сотрудников компании.

Финальной точкой реализации плана развития должна стать повторная Оценка 360. Так у руководителя будет более объемная картина представлений об изменении поведения сотрудника, полученная от его непосредственного делового окружения.

Как руководителю контролировать выполнение плана

Есть несколько общих принципов, которые можно применять при мониторинге выполнения плана:

Регулярные встречи. При них мы уже говорили. Общение 1:1 должно стать неотъемлемой частью корпоративной культуры. Встречайтесь с сотрудниками раз в неделю, чтобы спросить, как идут дела, обсудить дальнейшие шаги, выявить проблемы или сложности. Это позволит держать руку на пульсе и всегда быть в курсе происходящего.

Годовая оценка эффективности работы (Performance Appraisal). Контрольная встреча в конце года позволяет оценить, насколько успешно сотрудник достиг поставленных целей. Важно, чтобы в фокусе было не только то, чего человек достиг (цели), но и то, какими именно способами (софт компетенции): насколько вложился в саморазвитие и развитие своего кружения, обогатил командную работу, кросс-функциональное взаимодействие.

Если что-то не было реализовано, важно проанализировать причины и найти способы их исправить в следующем году. Также на этой встрече можно обсудить, какие новые цели и задачи человек хочет поставить перед собой в следующем году, и какие изменения могут быть внесены в индивидуальный план развития. Это поможет сохранить фокус на профессиональном росте сотрудника, а также поддержать его мотивацию и заинтересованность в работе.

Анализ неудач. Иногда каких-то целей ИПР достичь не удается. В таких случаях необходимо вместе с подчиненным проанализировать, что пошло не так (недостаток времени, терпения, мотивации, высокая сложность развития). Руководитель может предложить дополнительную поддержку или ресурсы для достижения целей. Важно, чтобы обе стороны, как руководитель, так и сотрудник, были открыты для обсуждения и конструктивной критики, чтобы улучшить процесс выполнения индивидуального плана развития.

Содержание и пример ИПР

Единого формата ИПР не существует. Каждая компания составляет его по своим регламентам. Однако есть общие пункты, которые обязательно должны быть зафиксированы:

1. Приоритеты развития и его цели – развитие для повышения эффективности в текущей роли или с целью подготовки к новой роли.

2. Мероприятия по развитию – список действий в логике «70-20-10».

   Для каждого выбранного навыка формулируются задачи и цели по методике SMART. Суть в том, что цели должны быть понятными, иметь четкие сроки исполнения, вписываться в более глобальные цели подразделения или компании, а их результат — измеряться в цифрах и быть достижимым.

   Например: «Увеличить количество новых клиентских отзывов на 30% за год».

   Метод SMART также помогает контролировать выполнение целей и оценивать результаты, что позволяет своевременно корректировать действия, если цели не достигаются, и поощрять сотрудников за успешное выполнение поставленных задач.

   Можно также зафиксировать в ИПР договоренности более жесткого плана: например, если сотрудник за определенный период не улучшит один из показателей оценки 360, его понизят в должности.

   Если при проверке плана вы видите формальное заполнение или сталкиваетесь с отсутствием конкретики, ИПР возвращается на доработку.

3. Контрольные даты для каждого этапа плана и общий дедлайн. Например, когда пройдет тот или иной тренинг, к какому числу нужно прочитать такую-то книгу, когда найти ментора. Хаотичность и отсутствие дедлайнов снижают мотивацию, а их фиксация обеспечивает дисциплину.

4. Результат развития (опция). Итоговый результат, в виде описания целевых моделей поведения, которых стремится достичь человек.

Резюме

Реализация ИПР — комплексный процесс, который направлен не только на развитие отдельных сотрудников, но и на обеспечение устойчивости организации, повышение ее готовности к новым вызовам.

Этот процесс требует активного участия персонала на всех уровнях, включая руководителей, и благодаря этому в компании будет сформирована мотивированная и вовлеченная команда.

ИПР на основе оценки 360 на комплексной платформе с библиотекой развивающих мероприятий обеспечит максимально простой и быстрый рост и развитие сотрудников.