Девять из десяти сотрудников конфликтуют на работе, следует сразу из нескольких исследований. Причём чаще всего споры и недопонимания происходят в разбеге от «каждый день» до «раз в месяц». На рабочей атмосфере конфликты сказываются не лучшим образом: только половина сотрудников научилась абстрагироваться от выясняющих отношения коллег, другая – существенно теряет в продуктивности. Компания в целом при этом несёт финансовые потери.

 

Конфликты между подразделениями напрямую влияют на качество межфункционального взаимодействия в компании и, в конечном итоге, на финансовые результаты организации. В результате споров и недопонимания подразделение получает в работу некачественные, не в полном объёме, не вовремя информацию и ресурсы, и выдаёт соответствующий результат. Последний, в свою очередь, переходит следующему подразделению. Так в конце этой эстафеты клиент получает плохой продукт или услугу и уходит к конкурентам.

 

В статье мы поговорим о том, что является причинами проблем в межфункциональных взаимодействиях и как их устранить.

Четыре причины для ссоры

Поводов для конфликта может быть очень много – от системных проблем в организации до личной неприязни. Мы рассмотрим наиболее частые. Первая – это взаимозависимость задач. Любая компания представляет собой систему связанных процессов. Если одно подразделение или один человек выполняет свою функцию недобросовестно, страдают другие работники компании.

Вторая причина – ограниченность ресурсов. Решение руководителя о том, как потратить время сотрудников или имеющиеся материалы, может быть воспринято в штыки «недообслуженной» стороной.

Третий повод поругаться кроется в плохих коммуникациях. Под этим скрывается целый пул причин: непонимание требований внутреннего заказчика, неумение объяснить отказ, невозможность получить обратную связь и другие.

На первые три причины приходится практически каждый второй конфликт. Ещё две трети ссор – на различие в целях. У подразделения могут быть специфические задачи, поэтому его сотрудники будут игнорировать общие для компании цели.

Конфликты между подразделениями, в первую очередь, влияют на общие результаты компании. То есть каждое подразделение будет считать, что сделало всё зависящее от него, а низкие результаты – вина других отделов.

Взгляд на проблему со стороны

Процессный подход к управлению компанией предполагает такую «картину мира»: каждое подразделение выступает как внутренний клиент, получая для работы информацию и ресурсы от своих коллег, и в то же время является поставщиком для других подразделений. Соответственно, к коллегам, которые запрашивают услуги, необходимо относиться как к настоящим клиентам:

1. Организовать удобный способ заказа услуги.
2. Давать быструю обратную связь.
3. Предоставлять заказанную услугу наилучшего качества и в установленный срок.
4. Наконец, собирать обратную связь и улучшать процесс.

Проблема в том, что руководителю подразделения бывает сложно понять, насколько высок или низок уровень обслуживания внутренних клиентов. Без обратной связи не выяснить, что требует улучшений, поэтому проблемы взаимодействий между подразделениями принято решать опросом внутренних клиентов. Главное, что следует помнить, затевая корпоративное опросное исследование – респондентам необходимо предоставить полную анонимность. В противном случае не следует рассчитывать на честные ответы: работники побоятся испортить отношения с коллегами, даже если они уже натянутые.

Инструмент опроса внутренних клиентов имеет несколько названий в бизнес-литературе – «Голос внутреннего клиента», «Качество внутреннего сервиса», «Качество внутреннего взаимодействия» или Customer satisfaction index. Как правило, оценке подвергаются такие параметры, как простота процедуры заказа, качество оказанной помощи, соблюдение дедлайнов и прочее.

 

Платформа Happy Service оценивает качество межфункционального взаимодействия по трём критериям. Первый – качество процесса. Оно должно соответствовать ожиданиям клиента или принятым в компании стандартам.

Второй критерий – время процесса. Услуга должна быть оказана внутреннему клиенту вовремя – в срок, указанный в заявке или в стандартах организации.

Третий и заключительный критерий – готовность помочь. Под этим параметром понимается уважительное отношение, внимание к потребностям клиента, адекватная реакция на критику и прочее. В целом критерий можно охарактеризовать как клиентоориен­тиро­ванность.

В помощь руководителям у платформы есть блок «Обратная связь». Респонденты – внутренние клиенты – могут оставлять комментарии по работе подразделения. Критика, предложения, идеи – всё это пригодится во время создания руководителем плана улучшений.

 

В результате опроса внутренних клиентов можно сделать следующие выводы: как быстро и насколько качественно оказывает услуги каждое подразделение компании. Эти данные – пища для размышлений руководителей. Их можно использовать для принятия мер по улучшению процессов, связанных с обслуживанием внутренних клиентов.

 

Подробнее о внутреннем клиенте читайте в нашей статье «Внутренний клиент. Кто это и как его “обслужить”».

Способы разрешения конфликтных ситуаций

Когда становится ясно, почему сбоит межфункциональное взаимодействие, приходит время для выбора тактик устранения проблем. Способов достаточно много. Мы остановимся на наиболее действенных в случае «войн» между подразделениями.

Довести до сведения

В первую очередь, компании следует на корню пресечь недопонимание между сотрудниками разных подразделений. Для этого используется такой простой инструмент, как информирование. До внутренних клиентов необходимо донести следующее:

1. Задачи, которые выполняют смежные подразделения. Каждый сотрудник должен понимать, куда с каким вопросом можно обратиться.
2. Список контактов ответственных за работу с внутренними клиентами лиц. Работник должен понимать, кому может написать или позвонить со своей проблемой, и не отвлекать всех сотрудников нужного ему подразделения.
3. Процедуру подачи заявки. Сотрудники должны иметь инструкцию, как подаются заявки – правила заполнения форм, составления технических заданий и прочего. Эта инструкция должна быть у работников в быстром доступе.

В свою очередь до оказывающих услуги сотрудников необходимо донести такую информацию:

1. Время на ответ по телефону, в мессенджере или по почте.
2. Требования к качеству услуги, если в компании имеются на них стандарты.
3. Сроки исполнения заказанной услуги.
4. Правила коммуникаций с клиентами – уточнение требований к услуге, получение дополнительной информации при необходимости и прочее.

Объяснить сотрудникам, как следует работать и как работают другие подразделения – уже полдела.

Подключить механизмы координации

Зачастую, конфликты случаются между сотрудниками одного ранга – рядовыми, руководителями и так далее. Быстро решить спорный вопрос можно с привлечением «модератора» – более высокого руководства. По этой причине в подразделении, которое оказывает услуги внутренним клиентам, менеджер должен принимать на себя роль такого «модератора»: решать споры, где задействованы его подчинённые.

Клиенты должны знать, к кому из руководства и как можно обратиться, если при заказе, исполнении или приёмке услуги случился конфликт. Для этого в списке контактов ответственных за работу с внутренними клиентами лиц должны быть указаны данные руководителя и приписка, что к нему следует обращаться в случае возникновения нештатных ситуаций.

Поставить общекорпоративные цели

Чтобы избежать конфликтов, связанных с недобросовестным обслуживанием внутренних клиентов, цели подразделения необходимо замкнуть на общекорпоративных. Глобальные показатели вроде объёма производства или продаж, в которые подразделение также вносит свой вклад, хоть и не напрямую, должны включаться в KPI. Ещё вариант – поставить общую цель нескольким подразделениям, связанным более глобальным процессом – обслуживанием внешних клиентов или выпуском продукции. Так сотрудники будут осознавать и оценивать свой вклад в общее дело.

Организовать систему вознаграждений

Эта тактика вытекает из предыдущей – общие цели должны подкрепляться бонусом. Пример действия тактики следующий: если совместная работа нескольких подразделений, к примеру, сократила время обслуживания клиентов в компании – всем полагается премия. Так отлынивание от обслуживания внутренних клиентов будет финансово бить по всем сотрудникам подразделения.

 

Слаженность межфункционального взаимодействия – то, к чему следует стремиться. Именно она обеспечивает высокое качество выпускаемой продукции или предоставляемых услуг. Конфликты бьют компанию по карману, поэтому важнейшая задача руководителя – добиться взаимопонимания между сотрудниками разных отделов.