Удалённый режим сильно отличается от привычного «офисного». Принимают новый вид коммуникации: межфункциональные и внутренние взаимодействия, предполагающие личный контакт, вроде мозговых штурмов или обсуждений вопроса небольшим кругом коллег, переносятся в интернет. Появляются онлайн-формы заказа внутренних услуг вместо устных просьб или бумажных бланков. Иначе строится общение руководителей и подчинённых – вместо записи через секретаря прямой контакт в мессенджере или электронной почте. Список можно продолжать достаточно долго.

Успех перехода на удалённый режим работы в большей степени зависит от двух факторов: удалось ли компании сохранить неформальные связи и упростить и отладить бизнес-процессы для работы в онлайне.

В зависимости от сочетания факторов у организации есть четыре варианта развития событий:

1. Если компания провалила, и сохранение неформальных связей, и упрощение процедур с помощью онлайна – переход на удалённый режим неизбежно приведёт к снижению продуктивности персонала. Здесь речь может идти о десятках процентных пунктов вовлечённости.
2. Сохранение неформальных связей на фоне отсутствия упрощения бизнес-процессов в онлайне выльется в частичное снижение эффективности: кто-то в команде перестроится и сохранит продуктивность, кто-то – нет.
3. Если перестройка процессов произойдёт, но неформальные связи не сохранятся, компании удастся сохранить эффективность только при условии мобилизации персонала. Как выглядит мобилизация, ярко иллюстрирует исследование РАНХиГС, проведённое в июне этого года, – у 44% россиян на удалёнке существенно удлинился рабочий день. Работать продолжительное время в таком режиме не получится – производительность будет падать.
4. Наконец, если два условия – и перестройка процессов, и сохранение неформальных связей – будут соблюдены, компания спокойно перейдёт на удалённый режим и сохранит при этом высокую эффективность.

Разберём подробнее, что представляет собой каждый фактор.

Неформальные связи и их роль в бизнес-процессах

Неформальные связи – это общение за рамками установленных форм отчётов. Сюда можно отнести обратную связь от руководителя, обсуждения рабочих вопросов с коллегами и другие «контакты».

Компания Happy Job провела серию пульс-опросов в апреле и мае этого года. Респондентами стали сотни тысяч сотрудников клиентов из самых разных отраслей. Вывод оказался неутешительным: от слабых неформальных связей страдала практически каждая вторая компания.

Проявлялось это по-разному. Во-первых, специалисты ощущали острую нехватку личного обсуждения рабочих вопросов. Не всегда удаётся создать площадку для обмена мнениями с помощью мессенджеров или почты.

Во-вторых, руководство давало слишком мало обратной связи. Если в офисе руководитель мог подойти и сказать «Как работа продвигается? Успеваешь? Молодец, продолжай в том же духе», то на «удалёнке» замечания походя оказались невозможны, а культура давать обратную связь письменно зачастую отсутствует.

 

Подробнее об исследовании можно прочитать в статье «3 вывода из масштабного опроса “удалённых” сотрудников».

 

Какие проблемы несут слабые неформальные связи

Слабые неформальные связи выливаются в ряд проблем:

• Рабочие вопросы решаются дольше: сбор информации, получение подтверждений, прохождение согласований и прочее отнимает большее количество времени.
• Страдает качество выполняемой работы: обмен мнениями затруднён, мозговые штурмы и летучки для поиска интересных решений не работают.
• Время на выполнение работы увеличивается: отсутствие обратной связи от руководителя снижает мотивацию и, как следствие, продуктивность сотрудников.

Как правильно перенести неформальные связи в онлайн

Есть ряд мер, которые помогут без ущерба перевести неформальные связи в онлайн. В первую очередь, необходимо «оцифровать» отношения руководитель-подчинённый. Что это включает в себя? Составление графика для общения с сотрудниками тет-а-тет. Разговоры должны быть посвящены обсуждению работы, карьерных перспектив, профессионального развития. Такие встречи лучше проводить по видеосвязи, не реже чем раз в две недели. Также следует уделять время на совещаниях, устроенных с помощью средств видеосвязи, признанию заслуг подчинённых. Первые десять минут проговорите, кто чем отличился. Подобный приём – публичное признание – существенно повышает продуктивность восхваляемых.

 

О том, какие функции должен выполнять руководитель на «удалёнке», читайте в статье «Что должен уметь менеджер распределённой команды. Советы и чек-лист».

 

С переходом на удалённый режим работы все собрания превратились в онлайн-конференции. Видеосвязь решает проблему отсутствия «личного контакта» примерно на 80%. Чтобы усилить «созидательный» эффект от коммуникаций такого типа, следует применить несколько трюков. Например, попросить сотрудников смотреть в камеру во время сеансов видеосвязи. Таким образом, у других участников сложится впечатление, что говорящий смотрит им в глаза. Сразу несколько исследований доказали, что этот эффект в полной мере заменяет человеку зрительный контакт во время личной встречи. Помимо этого стимулировать творческий потенциал можно с помощью чата для вопросов. Назначенный ведущий будет зачитывать, что волнует участников встречи, и инициировать обсуждение по этой теме. Ещё один действенный инструмент – документ с возможностью совместной работы. Сотрудники в процессе видеовстречи смогут выносить в него важные мысли или вопросы для размышлений после.

Бизнес-процессы на «удалёнке» – непонятные и сложные

Чтобы упростить бизнес-процессы, требуется понять, как организована работа в компании на самом деле. Это очень важный момент. Схема внутреннего и межфункционального взаимодействия, описанная на бумаге, и реальные контакты специалистов во время выполнения рабочих задач, могут разительно отличаться. Не зная положения дел, нельзя оптимизировать процессы.

Как на самом деле выглядят бизнес-процессы в компании

Если компания маленькая – картину происходящего видно невооружённым глазом. Если организация насчитывает несколько сот или даже тысяч человек, разобраться в построении рабочего процесса без исследования невозможно. Задача такого исследования – выявить неформальное взаимодействие в процессе выполнения рабочих задач. Делается это в несколько этапов. Сначала проводится опрос сотрудников – с кем и каким образом они контактируют, чтобы сделать свою работу. Затем анализируются взаимосвязи на основе данных, собранных во время опроса.

В результате можно получить «настоящую» схему внутренних и межфункциональных взаимодействий. Что это даст компании: можно упростить процессы, убрав лишние звенья вроде избыточных согласований; избавиться от организационной фрагментарности, когда между этапами одной работы имеются временные разрывы вследствие нехватки рук или ресурсов.

Насколько хорошо отлажено межфункциональное взаимодействие

Следующим должно быть исследование качества межфункционального взаимодействия. Легко ли запросить внутреннюю услугу? Как быстро она будет предоставлена? Прислушивались ли сотрудники к пожеланиям коллеги – внутреннего клиента?

Исследование называется «Качеством внутреннего сервиса» или «Голосом внутреннего клиента». Оно организуется в виде опроса сотрудников. Специалисты оценивают взаимодействие с подразделениями, с которыми работают, по трём критериям:

1. Время процесса. Сюда входит, и время реакции на заявку, и попадание в дедлайн.
2. Качество результата. Это может быть полнота информации, отсутствие ошибок, соответствие ожиданиям внутреннего клиента.
3. Готовность помочь. Насколько клиентоориентированными были коллеги из оцениваемого подразделения.

Этот метод оценки используется на платформе Happy Service. Измерение качества внутреннего сервиса на постоянной основе позволяет им управлять: реализовывать меры по улучшению параметров и фиксировать реакцию на них коллег – внутренних клиентов. В идеале проводить опрос раз в квартал, но во время кризисов и масштабных изменений, к которым относится переход на удалённый режим, целесообразно делать это чаще – например, на ежемесячной основе.

 

Кто такой внутренний клиент и какова его роль в компании, читайте в статье «Внутренний клиент. Кто это и как его “обслужить”».

 

Таким образом, успешный переход на удалённый режим работы возможен при соблюдении нескольких условий: сотрудники не покинуты руководителем и коллегами и находятся в «контакте», бизнес-процессы упрощены, а взаимодействие между подразделениями постоянно улучшается. В этом случае компания продолжит эффективно работать вне зависимости от места локации команды.