Клаус Мёллер, основатель TMI и автор книг по менеджменту, как-то сказал: «Качество внешнего сервиса никогда не превысит качество внутреннего». Этим Мёллер хотел донести простую мысль – если межфункциональное или кросс-функциональное взаимодействие в компании не отлажено, глупо рассчитывать, что в итоге получится хороший продукт или услуга. Один из способов наладить коммуникации – заставить сотрудников относится к своим коллегам, как к клиентам. Разбёремся, кто такой – внутренний клиент, и как внедрить эту философию в компании.

Откуда пришёл термин

Понятие «внутренний клиент» пришло к нам из процессного управления. Эта философия рассматривает деятельность компании как систему взаимосвязанных процессов или этапов создания услуги или товара. (Для простоты мы рассмотрим только основные процессы.) Например, заказ сырья у поставщика – отдельный процесс. Создание из сырья заготовки – отдельный процесс. Передача заготовки на покраску – тоже отдельный процесс. И так по цепочке, до момента передачи конечного продукта покупателю.

Разберёмся, чем уникален каждый процесс. Во-первых, у него есть владелец. В случае с закупкой сырья – это директор по закупкам. Он «головой» отвечает за результат: материал должен быть куплен по определённой цене, доставлен к оговоренному сроку, быть нужного качества. Соответственно, купленное сырьё будет продуктом этого процесса. И на него есть условный покупатель – директор цеха по заготовкам. Он и будет внутренним клиентом.

Неочевидный плюс процессного подхода – он воспитывает в персонале маркетинговое мышление. Сотрудники стараются ставить себя на место коллег (внутренних клиентов) и предоставлять им наилучший сервис.

Чего ждёт внутренний клиент

Внутренний клиент – тот же постоянный покупатель. Он хочет получить продукт хорошего качества и вовремя. А также чтобы «продавец» шёл навстречу его потребностям и адекватно реагировал на конструктивную критику.

Подобный подход требует от сотрудников «иного мышления». В большинстве компаний внимательное отношение распространяется только на покупателей, ну а коллегам – как повезёт. На продукт для внутреннего клиента будет влиять огромное количество факторов: общая загруженность в подразделении, настроения отдельных сотрудников и прочее. Между тем, уровень внутреннего сервиса напрямую влияет на уровень внешнего: если внутреннему клиенту передаётся «промежуточный» продукт с задержками и сомнительного качества, он не сможет сделать свою работу наилучшим образом. Следовательно, свой «средненький» результат работы он передаст дальше по цепочке. На выходе – посредственный продукт или услуга. Если компания борется за качество, коллективу необходимо привить правильное отношение к внутреннему клиенту.

 

Яркий пример неэффективного межфункционального взаимодействия есть у Home Credit&Finance Bank. В розничных точках оформлением заявок на кредиты занимаются администраторы: они заполняют документ и отправляют его на рассмотрение в бэк-офис. Как правило, решение приходит в течение 10-15 минут. В это время клиент сидит рядом. Однако временами на рассмотрение заявки стало уходить до 40 минут. Разумеется, клиент начинал нервничать. В сложившейся ситуации администратор винил нерасторопный бэк-офис. В это время в бэк-офисе проблему видели в работе администратора, который делал плохочитаемые сканы документов или допускал ошибки при заполнении заявки. Изменить ситуацию собственными силами сотрудники не могли – обратная связь между подразделениями была не налажена. Проблему в итоге решило руководство в ручном режиме.

На одном языке

Невозможно добиться взаимопонимания, разговаривая на разных языках, выяснил в ходе внедрения процессного управления логистический оператор Traft. Многие сотрудники не знали или не понимали терминологии —«Что ещё за точка входа в процесс?», «Какой такой продукт процесса?». В результате не удавалось добиться отношения к коллегам как к внутреннему клиенту. Сотрудники просто не понимали, что от них требуется, и работали по старинке.

Чтобы решить проблему, компания создала глоссарий с основными терминами процессного подхода и провела для сотрудников разъяснительные лекции. В результате персонал в прямом смысле заговорил на одном языке и принял новую философию. Теперь в кабинетах и коридорах Traft можно услышать фразу: «Моё подразделение для тебя поставщик, а ты – клиент».

Договор о взаимодействии

Исследование компании Happy Job показало, что основная причина неэффективного межфункционального или кросс-функционального взаимодействия – отсутствие договорённостей между владельцем процесса и его клиентом. Одним словом, владелец просто не знает, чего ждёт от продукта клиент.

Один из способов добиться понимания по этому вопросу – подписать соглашение. Так рассудили в Home Credit&Finance Bank. Данный метод практикуется в случаях, когда «разлад» между подразделениями приведёт к ощутимым потерям – финансовым или репутационным. В соглашении юридическую силу получают «негласные» правила. Например, что ответить на письмо необходимо в течение суток.

Анонимный опрос

Соглашение – хороший способ достичь договорённостей по продукту. Но есть несколько нюансов. Представим, что внутренний клиент получил не то, что ожидал. По логике, он должен сообщить об этом владельцу процесса – директору подразделения. Последний, в свою очередь, прислушаться к критике и улучшить результат своей работы. На практике всё обстоит иначе – по наблюдениям Happy Job критику процесса его владелец с высокой вероятностью расценит как личную обиду. После этого взаимодействие между подразделениями может стать ещё менее эффективным. И это если клиент рискнёт рассказать о недостатках продукта, а не промолчит (часто сотрудники небезосновательно считают, что критика приведёт к конфликтам с коллегами из другого подразделения).

Выяснить реальное состояние межфункционального взаимодействия можно только одним способом – позволить сотрудникам анонимно высказаться о работе других подразделений. В компаниях подобный подход называют по-разному – «Голос внутреннего клиента» или «Качество внутреннего сервиса».

В сервисе оценки внутреннего взаимодействия Happy Service оценка работы подразделений происходит по трём метрикам: качеству процесса, его скорости и готовности сотрудников помочь.

Качество процесса

Первая метрика описывает качество продукта процесса. Возвращаясь к примеру с закупкой сырья – насколько качественные материалы приобрёл отдел закупок и передал в цех по изготовлению заготовок. Возможно, в сырье было больше примесей, чем позволено стандартами? Или процент брака превышал допустимый?

Каким должен быть продукт для внутреннего клиента? На 100% соответствовать:

1. заявке или техническому заданию,
2. принятым в компании стандартам,
3. ожиданиям клиента.

Время процесса

Вторая метрика описывает время, отведённое на процесс. Например, стандартами компании может быть прописано, что между заказом сырья у поставщика и его отгрузкой в цех по производству заготовок должно пройти не больше двух месяцев. Если сроки не соблюдаются, непрерывность технологического процесса нарушается, и цеха простаивают.

Готовность помочь

Заключительная метрика описывает скорее атмосферу, царящую в оцениваемом департаменте. Уважительно ли отвечают коллеги на вопросы? Прислушиваются ли к пожеланиям?

Исследование Happy Job разрушило два популярных мифа.

• Миф первый: сотрудники будут занижать оценки «нелюбимым» департаментам – аудиторам, службе внутренней безопасности и прочим. На деле всё оказалось иначе – опрашиваемые старались максимально объективно оценить работу коллег. Баллы занижали, если в работе департамента действительно были проблемы. (В сервисе оценки внутреннего взаимодействия Happy Service на этот случай стоит «защита» —если ставится оценка «5» или ниже, нужно обязательно написать комментарий с «претензиями» к подразделению.)
• Миф второй: оценка не повлияет на желание сотрудников улучшить свою работу. В реальности оказалось, что персонал серьёзно относится к конструктивной критике. К следующему опросу департаменты-аутсайдеры, как правило, показывали существенный прогресс. И это без всяких «штрафных» санкций.

Польза для всех

Философия, согласно которой необходимо «угодить» внутреннему клиенту, приносит ощутимую пользу всем – сотрудникам, руководителям и бизнесу в целом. Начальник получит объективную информацию о проблемах в своём процессе и сможет их устранить. Персонал – возможность повлиять на коллег, от действий которых зависит результат его работы. Компания – продукт или услугу лучшего качества.