Клиентоориентированность — это способность сотрудников предугадывать желания клиентов и удовлетворять их с максимальной выгодой для каждой стороны. Правило распространяется как на внешних, так и на внутренних клиентов — коллег, заказывающих внутренние услуги.

Внутренняя клиентоориентированность обеспечивает слаженное межфункциональное взаимодействие. Качественный внутренний сервис, в свою очередь, напрямую влияет на уровень обслуживания внешних клиентов и качество выпускаемой продукции. Поэтому поднятие уровня обслуживания внутренних клиентов — важная задача бизнеса.

Оценить внутреннюю клиентоориентированность можно разными способами. Рассмотрим наиболее популярные.

Руководитель как клиент

Эффективный способ проверить клиентоориентированность подразделения — стать на время клиентом. Руководитель должен пройти весь путь от подачи заявки на услугу до её непосредственного получения. Процесс можно разделить на три этапа:

1. Составление маршрута. Для начала следует описать шаги, которые потребуется сделать клиенту во время заказа услуги. Это может быть звонок в отдел, составление технического задания, промежуточные согласования и, наконец, получение результата. Маршрут клиента понадобится для оценки этапов предоставления услуги.
2. Оценка каждого шага. На этом этапе руководитель должен проанализировать каждый шаг клиента с точки зрения удобства последнего. Например, смотрим на первое действие — звонок в отдел. Руководитель должен задаться вопросами: легко ли найти номер, как быстро сотрудники берут трубку, что и в каком тоне отвечают?
   Клиентоориентированность складывается из мелочей. Клиент не застал на месте нужного специалиста, ему обещают, что сотрудник сам свяжется с ним через 15 минут — и он действительно перезванивает через 15 минут. В результате клиент отмечает для себя высокий уровень сервиса.
3. Фиксирование слабых мест. На последнем этапе руководитель должен честно отметить все слабые места в обслуживании. Например, телефон подразделения «обрывают» внутренние клиенты, дозвониться очень сложно. К поиску решений можно подключать сотрудников: для этого подойдёт такой инструмент как мозговой штурм.

Руководитель — наблюдатель

Другой способ оценить уровень внутренней клиентоориентированности — наблюдать, как сотрудники подразделения оказывают услуги коллегам. Иногда руководителю достаточно сесть в общем зале и послушать, как его подчинённые работают с внутренними клиентами. Этот метод позволяет увидеть «обратную сторону» клиентоориентированности — например, долгий и неэффективный сбор информации по телефону, неподобающий тон сотрудников, раздражение после общения с внутренними клиентами, присваивание задаче самого низкого приоритета.

 

Следует учитывать, что присутствие руководителя заставит сотрудников добросовестнее исполнять свои обязанности.

 

Наблюдение покажет «бросающиеся в глаза» недостатки культуры обслуживания, но картину в целом — нет. Его целесообразно использовать вкупе с другим методом. К примеру, с примерением роли клиента руководителем.

Опрос сотрудников об уровне их клиентоориенти­рован­ности

О слабых местах в обслуживании внутренних клиентов могут рассказать сами сотрудники. Для такого разговора лучше всего выбрать формат персональной встречи. Минус метода — подчинённые могут умолчать о каких-то фактах или приукрасить их. Плюс — менеджер может узнать «из первых рук», с чем связаны те или иные проблемы при оказании услуг.

Во время разговора тет-а-тет с сотрудником, руководитель должен помнить — никакой критики или порицания. Следует с пониманием отнестись к сказанному подчинённым, записать проблемные зоны и закончить на благожелательной ноте — «будем искать способы повысить клиентоориентированность». Собранные посредством такого опроса слабые места в обслуживании внутренних клиентов можно вынести на обсуждение с командой.

«Тайный покупатель»

Более объективную оценку внутренней клиентоориентированности можно получить при привлечении третьей стороны: попросите пройти весь путь клиента «тайного покупателя» — сотрудника из другого подразделения. Перед началом операции следует проинструктировать «засланного» специалиста: предоставить шаблон для отчёта и объяснить, как им пользоваться. В процессе заказа услуги сотрудник должен оценивать каждый этап по десятибалльной шкале и давать свои комментарии.

Минус такого подхода — необъективность. «Тайный покупатель» будет руководствоваться своими взглядами о «хорошо оказанной услуге». Плюс метода — можно получить «взгляд со стороны». Руководитель может не придавать значения каким-то фактам в обслуживании клиентов, которые будут казаться важными другим людям.

Опрос внутренних клиентов

Наиболее точную оценку уровню клиентоориентированности можно получить из опроса внутренних клиентов. Провести такой опрос можно на платформе Happy Service. Оценка происходит по трём критериям. Первый — качество обслуживания. Оказанная услуга должна на 100% соответствовать заявке или техническому заданию, принятым в компании или отрасли стандартам или ожиданиям клиента.

Второй критерий — время, затраченное на обслуживание. Для клиента всегда важно соблюдение установленных или регламентных сроков. Наконец, третий критерий — это «атмосфера», внимательность к пожеланиям внутреннего клиента. Сюда входит уважительное обращение, удобная форма заказа услуги, реакция на сообщения или письма от клиента и многое другое.

В совокупности эти параметры описывают качественно оказанную услугу: она должна легко заказываться, быть в полном объёме и вовремя выполнена, исполнители должны со вниманием относиться к пожеланиям клиента.

Чек-ап внутренней клиентоориенти­рован­ности:

1. Составлены ли наглядные инструкции по заказу услуги в подразделении?
2. Есть ли удобная форма заказа?
3. Легко ли связаться с ответственным за работу с внутренними клиентами специалистом?
4. Разработаны ли стандарты обслуживания для сотрудников подразделения — время ответа на сообщения и письма, требования к качеству и другое?
5. Существуют ли правила по общению с клиентами — стоп-слова, тон и прочее?
6. Проводятся ли в подразделении регулярные тренинги по обслуживанию клиентов?
7. Есть ли инструкции по разрешению спорных или конфликтных ситуаций в процессе оказания услуги?
8. Проводятся ли сессии по поиску возможностей для улучшения качества обслуживания?

 

О том, как повысить качество обслуживания внутренних клиентов, читайте в материале «Как сформировать внутреннюю клиентоориентированность».