Как правильно использовать результаты оценки «360 градусов»

Soft skills или мягкие навыки не связаны напрямую с конкретной работой, но оказывают влияние на ее выполнение, поскольку они отвечают за способность человека взаимодействовать с другими людьми, предопределяют способы выполнения задач и достижения целей.

Речь идет об умении эффективно общаться, слушать, управлять стрессом, решать проблемы и т.д. Эти навыки часто играют ключевую роль в успешной карьере и профессиональном развитии человека, поскольку именно они способствуют улучшению отношений с коллегами, руководством, клиентами.

Оценка 360 градусов покажет, каких именно мягких навыков не хватает команде. На основе этой информации можно предложить соответствующие внутренние или внешние тренинги, курсы или другие мероприятия для развития этих soft skills.

Как мы уже обозначили выше, оценка 360 градусов позволяет получить обратную связь от различных людей: руководителя, коллег, подчиненных и клиентов.

Сравнение самооценки с мнением коллег позволяет выявить расхождения и определить области, где сотрудник может недооценивать (скрытые сильные стороны) или переоценивать (слепое пятно) свои способности. Такие расхождения являются ключевыми для создания программ развития, поскольку помогают сотруднику увидеть себя со стороны и пересмотреть свои приоритеты в обучении.

Оценка намеренно не ограничивается только взглядом руководителя. Получателем воздействия по некоторым компетенциям является не руководитель, а, например, если речь идет о кросс-функциональном взаимодействии, основная вовлеченная группа — коллеги, если же о развитии команды — подчиненные. Руководитель видит конечные результаты труда, но не всегда знает, как они были достигнуты. Он может переоценивать свой вклад в развитие команды. Иными словами, коллега или подчиненный, который долгое время работает рядом с сотрудником, может иметь более полное представление о нем, чем его менеджер. Поэтому необходимо услышать все мнения.

Важно, чтобы опрос проходили только те люди, которые как минимум несколько месяцев работают с оцениваемыми и имеют опыт реального взаимодействия с ним в рабочих ситуациях.

Мы также рекомендуем отслеживать динамику развития — проводить оценку не реже одного-двух раз в год и фиксировать изменения за этот период, чтобы видеть прогресс в развитии компетенций, а также выявлять сферы, требующие дополнительного внимания.

Благодаря оценке 360, руководители осваивают самый недорогой и эффективный инструмент развития персонала — конструктивную обратную связь. Они учатся разговаривать с сотрудниками не только о задачах и целях компании, но и о них самих. Это способствует созданию атмосферы доверия, стимулирует мотивацию к развитию у подчиненных, а также повышает степень вовлеченности руководителя в работу с командой.

Кроме того, объективные и разносторонние отзывы помогают руководителю лучше понять, как его управленческие решения влияют на окружающих и при необходимости скорректировать стиль управления.

Используя оценку 360 градусов, вы можете идентифицировать сотрудников с высоким потенциалом (HiPo), которые демонстрируют не только хорошие результаты в своей текущей роли, но и обладают лидерскими качествами, способными привести их к успеху на более высоких должностях.

Планирование развития для этих сотрудников станет ключевым шагом для подготовки кадрового резерва, обеспечения стабильности и эффективности компании в будущем.

Опрос 360 особенно эффективен в крупных компаниях с множеством сотрудников и филиалов. Обычно в таких организациях HR-специалисты не могут мониторить показатели работы каждого. Хотя метод нельзя использовать в качестве 100% базы для проведения кадровых перестановок, благодаря опросу у вас будет список скрытых лидеров и потенциальных кандидатов на руководящие должности.

Обратная связь является важным элементом и стимулом для развития, при правильной подаче. Однако не во всех компаниях укоренилась культура обратной связи, и оценка персонала не всегда воспринимается как полезная практика.

Метод 360 градусов идеально подходит для внедрения культуры обратной связи. Регулярный опрос покажет, что оценки со стороны коллег по заданным параметрам (компетенциям) не приводят к негативным последствиям, а, наоборот, помогают увидеть себя со стороны и понять, над чем стоит работать.

Отчет может стать поводом для сотрудника и руководителя начать проводить встречи 1-on-1, если между ними еще не сложилась регулярная коммуникация.

Внедряя этот подход в своей компании, мы предварительно проводили интервью, фокус-группы и спрашивали сотрудников, что они думают об обратной связи 360 градусов, какие мысли их посещают и какие страхи у них есть.

Наиболее часто звучали такие вопросы:

• Зачем мне это нужно?
• Что именно будет оцениваться?
• Кто увидит результаты?
• Какие решения будут приняты по итогам оценки?

Если люди не получают ответов на эти вопросы, они начинают додумывать самостоятельно и чаще всего представляют себе наиболее негативные сценарии. Это может негативно отразиться на степени их вовлеченности в проект и уровне искренности, с которой они подойдут к оценке коллег.

Любая обратная связь — это угроза «образу Я», поэтому сопротивление вполне естественно, когда человек участвует в подобном мероприятии впервые.

Она не должна ограничиваться исключительно формальной электронной рассылкой с информацией о скором старте оценки 360 градусов.

• Укажите все основные аспекты: когда стартует исследование, кто вовлечен и почему именно эти люди, критерии оценки и способ ее проведения, сроки предоставления отчетов и проведения встреч с руководителями для обсуждения результатов. Организуйте вебинары, на которых руководители ответят на все вопросы сотрудников, разъяснят цели и обозначат этапы предстоящей оценки.

• Подчеркните, что оцениваются именно «мягкие» навыки (межличностные и лидерские компетенции), а не профессиональные «твердые» знания. Результаты оценки не повлияют на текущий уровень компенсации, на ее основе не будут приниматься кадровые решения (о повышении и увольнении).

• Донесите до людей главную ценность мероприятия — выявить зоны роста и создать индивидуальный план развития (ИПР).

• Можно даже вооружиться юмором, сравнив оценку с тестированием перед началом курса английского языка, чтобы определить текущий уровень, а не для исключения кого-то из группы.

• Также можно провести индивидуальные беседы с каждым сотрудником или отделом. Точечное общение с «группами», а не с «массами» нужно, чтобы у людей была возможность задать специфичные вопросы.

Например, у вас есть 5,7 или 10-балльная шкала. Необходимо оценить по ней каждое утверждение о коллеге. Зачастую респондентам бывает сложно выбрать нужный балл. Как это сделать?

Зачастую для полноценного исследования достаточно 4 баллов, где:

• 1 — серьезная проблема,
• 2 — зона развития,
• 3 — соответствие ожиданиям,
• 4 — превосхождение ожиданий.

Такой подход позволяет, с одной стороны, абстрагироваться от «школьной» 5-балльной системы оценки, а с другой — скорректировать склонность людей выбирать средние баллы.

Модель компетенций — описание набора знаний, навыков, склонностей и поведенческих характеристик, необходимых для успешного выполнения определенной роли или работы.

Если в компании есть модель компетенций и она отражает ожидания менеджмента от поведения сотрудников, то она ложится в основу оценки 360 градусов. Если модели нет, создаются профили компетенций для оценки персонала под конкретную задачу. Однако далеко не всегда сотрудники компании знакомы с моделью заранее.

Расскажите, откуда она появилась в компании, что в нее входит, почему важна каждая компетенция, какие поведенческие проявления в ней заключены. Например, мы в компании используем два профиля компетенций в зависимости от уровня сотрудника. Эти профили отражают наиболее критичные для ролей сотрудника и руководителя навыки, покрывая все сферы: «Я», «Задачи», «Мышление», «Другие».

Кроме того, эти компетенции, по нашим наблюдениям, наиболее часто встречаются в моделях корпоративных компетенций компаний на российском рынке. Именно поэтому мы встроили их в нашу платформу для оценки по методу 360 градусов FeedbackX.

9 универсальных компетенций для сотрудников:

5 компетенций для оценки руководителей либо внутренних кандидатов на руководящие позиции:

Набор из 4 компетенций для оценки потенциала сотрудников и 5 критериев для оценки результативности:

Часть сотрудников боится испортить отношения с коллегами. Поэтому они начинают выбирать средние нейтральные оценки либо завышать их. В итоге все получают искаженные результаты оценки. Кроме того, может снижаться качество комментариев, они перестают быть информативными, теряют ценность для человека и не помогают выбирать фокусы для развития.

Поскольку основная цель — развитие, человеку важно также получить конструктивную негативную обратную связь.

Расскажите, как правильно давать ОС. Чтобы мотивировать человека к развитию и не спровоцировать конфликты, фидбэк должен быть конструктивным.

В комментариях рекомендуется приводить факты и конкретные данные для поддержки своей точки зрения, разделять личность и поведение, сосредотачиваться только на том, что человек может изменить. Например, не стоит писать о том, взаимодействие с сотрудником затрудняют его дефекты речи. Необходимо объяснить человеку, почему вам важно, чтобы его поведение изменилось, как это повлияет на рабочий процесс и бизнес-результаты компании.

Соблюдение этих рекомендаций поможет сделать процесс оценки более объективным и бережным по отношению к его участникам.

Сотрудники больше доверяют исследованию, если оно проводится на внешнем ресурсе, а не на внутреннем. Поэтому для более объективной оценки рекомендуется использовать специализированные платформы с функцией защиты конфиденциальности данных.

Например, в продукт FeedbackX, мы встроили систему «Хранитель тайн» в оценку 360 градусов. Она скрывает полученные баллы по группе респондентов (за исключением самооценки и оценки руководителя), если в ней меньше 3 человек. Результаты усредняются по ролям, и оцениваемый не сможет определить, где чья оценка. Это гарантия 100% анонимности и защита от неправильного использования оценки.

Участники должны быть уверены в анонимности своих ответов. Только в этом случае они будут отвечать искренне. Подчеркните, что цель опроса — собрать обратную связь для последующей работы над развитием команды, и чтобы участникам было легче высказываться откровенно, опрос проводится анонимно.

Также важно ограничить круг лиц, которые имеют доступ к отчетам, обычно мы рекомендуем раскрывать отчет самому сотруднику, его непосредственному руководителю и HR, который курирует подразделение.

Обычно наиболее приближенные к реальности данные получают в ходе 2-3 цикла исследования. Сотрудники видят, что никого не уволили, руководству не безразличен результат и проводится работа по развитию.