2020 год стал для бизнеса по всему миру одним из самых сложных за последнее десятилетие. Мало кто оказался готов к ситуации, когда людям – и клиентам, и сотрудникам – в прямом смысле запретили покидать дома. В результате две трети компаний оказались вынуждены на лету перестраиваться и создавать распределённые команды.

Основатель американской IT-компании Мэтт Малленвег выделил пять этапов, через которые, эволюционируя, проходит каждая команда удалёнщиков.

Первый этап. Примитивный

Объявленный в конце апреля карантин многие компании застал врасплох. По данным «Мегаплана», на начало года только 16% россиян работало из дома, а больше половины компаний не имело опыта по созданию распределённых команд. В результате, следует из опроса Hays, сотрудники 55% компаний самостоятельно делали рабочее место у себя дома: устанавливали программы, которыми пользовались по работе, искали или покупали необходимое оборудование, вроде веб-камеры или гарнитуры и прочее.

Такой вид удалённой работы, согласно классификации Малленвега, соответствует самой первой и примитивной ступени.

Эмпровизированный домашний офис подходит, если сотруднику требуется по каким-то причинам несколько дней работать из дома. Но на постоянной основе – нет.

 

Исследование Стэндфордского университета выявило интересную закономерность: работа из дома делает сотрудников продуктивнее на 13%. Однако это справедливо только для тех случаев, когда компания полностью оборудовала «домашний офис» - предоставила софт, гарнитуру и веб-камеру, удобный стул. В противном случае, вовлечённость в работу будет падать.

Второй этап. Как в офисе

Накопив опыт, некоторые компании переходят на вторую ступень – имитируют работу в офисе. Удалённым сотрудникам на домашние компьютеры уже организованно устанавливается необходимый пул программ. Совещания, планёрки, мозговые штурмы переносятся в Zoom. Сотрудники должны чётко следовать рабочему графику – с 9 до 18 часов (или в другое установленное в компании время работы) быть за компьютером.

После объявления карантина часть компаний сразу организовала распределённую команду «второго уровня». Согласно исследованию Hays – таких оказалось 55%.

 

Три компании из 100 перенесли в онлайн жёсткий контроль над сотрудниками: на домашние компьютеры членов распределённой команды были установлены программы-шпионы, фиксирующие время работы и перерывы.

Третий этап. Адаптация

На этом этапе сотрудники и руководство распределённых команд уже освоились с новой реальностью и стали совершенствовать «рабочий быт». В качестве примера можно привести модернизацию протокола совещания. Его роль начинает выполнять гугл-документ с общим доступом. Участники онлайн-мероприятия в процессе фиксируют какие-то моменты, вносят дополнения или задают вопросы.

Часто на этом этапе компании начинают вкладываться в софт и оборудование – покупать решения для распределённых команд, качественную гарнитуру или веб-камеры для сотрудников и другое.

Проскочить первые два этапа эволюции распределённой команды после старта карантина смогли меньше 4% российских компаний по данным Hays. Именно столько фирм озадачилось покупкой и установкой на домашние компьютеры сотрудников специализированного софта для удалёнщиков, вроде Trello или Asana.

 

Качественный сдвиг в сторону третьего этапа начинается, когда компании принимают «правила игры» распределённых команд:

1. Назначению конференции в Zoom предшествует вопрос «А нельзя ли решить это в мессенджере?».
2. Стандартное время планёрок по видеосвязи сокращается до 15 минут. Больше – только в особых случаях.
3. Список участников онлайн-совещаний включает только тех, кто действительно нужен для обсуждения и принятия решения.
4. Каждая онлайн-встреча заканчивается списком задач и исполнителей на них.
5. Использование конференции в Zoom только для передачи информации – табу. Для этого есть мессенджеры и почта.

Четвёртый этап. Рассинхронизация

Формальные требования, вроде открытия рабочей программы в 9:00 или ответа на сообщение в течение одного часа, разумны и требуются на определённом этапе развития распределённой команды. Таким образом, сотрудникам легче перестроиться на новый тип работы. Однако со временем эти меры начинают мешать.

Четвёртый этап эволюции удалённой команды начинается с принятия утверждения «99% задач не нуждаются в мгновенном ответе или решении».

Всплывающие уведомления рабочих чатов отвлекают от выполняемой на тот момент задачи. По некоторым подсчётам, чтобы вернуться к прерванному делу, необходимо до получаса. Страдает и качество ответов на вопросы коллег и руководства. Без времени на размышления, в мыслях о прерванной задаче, сотрудник будет писать первое, что придёт в голову.

 

HBR опубликовала исследование, согласно которому до 80% времени «пожирает» общение с коллегами: присутствие на совещаниях, ответы на вопросы, предоставление информации и многое другое.

 

В результате многие команды переходят на новую схему работы – забирают задачи в определённое время, например, утром, и вновь выходят на связь в конце рабочего дня. Для по-настоящему срочных вопросов делается отдельный канал с уведомлениями. Таким образом норма указать статус «не доступен», когда занимаешься задачей, требующей полного вовлечения.

При таком раскладе нет постоянного диалога сотрудника и руководителя или сотрудника и его коллег. Задачи ставятся с упором на ожидаемый результат и дедлайн. Прочитать о том, как сформулировать соответствующую четвёртому этапу задачу, можно в нашей статье «Правила формулировки ″умных задач″ по SMART».

 

На этапе рассинхронизации фокус контроля переходит с процесса на результат.

 

На четвёртом этапе происходит отвязка от унифицированного рабочего графика. Сотруднику не обязательно работать с 9 до 18. Он может передвинуть рабочий день на час или даже два, если знает, что вечером ему сконцентрироваться легче. Главное, делать свою работу хорошо и укладываться в дедлайны.

Пятый этап. Нирвана

Заключительный этап Мэтт Малленвег назвал многообещающе – «Нирвана». На его взгляд эта ступень эволюции ознаменует нахождение собственного «стиля» удалённой работы. Его главной чертой будет лучшая эффективность, чем была у офлайн-офиса и онлайн-офисов предыдущих этапов.

Чтобы ускорить процесс эволюции распределённой команды, читайте нашу статью «Как организовать в компании культуру удалённой работы. Полный гид».