Советы по составлению индивидуального плана развития сотрудника

Для определения компетенций, над которыми стоит поработать, могут помочь разнообразные методы оценки персонала: ассессмент-центр, кейс-интервью, бизнес-игры, интервью по компетенциям.

Использование этих методов оценки требует большого бюджета на внешних консультантов по оценке или длительного обучения  соответствующей методологии сотрудников HR. Кроме того, результаты таких методов могут сложнее восприниматься сотрудником и его руководителем, особенно если они расходятся с наблюдениями последнего, что бывает нередко.

Поэтому наиболее предпочтительным методом, позволяющим выявить потребности в развитии сотрудников, является оценка 360 градусов. Она позволяет увидеть то, насколько компетенции участника оценки стабильно и ярко проявляется внутри конкретного  коллектива и корпоративной культуры.

Дополнительным бонусом такой оценки станет повышение эффективности командной работы и атмосферы в коллективе. Для этого лучше всего подойдет оценка по методу 360 градусов на платформе FeedbackX, которая позволит получить полное представление о навыках и качествах каждого специалиста, а также выявить области, в которых необходимо развиваться.

Платформа подсвечивает сотруднику приоритеты для развития, после чего он может выбрать из набора универсальных мероприятий (курсы, статьи, тренинги и т. д.) или добавить свои, а также уведомить руководителя о готовности своего ИПР.

Поскольку развитие сотрудника в рамках ИПР будет осуществляться за счет внутренних ресурсов организации, он должен быть тесно связан с целями и стратегическими направлениями развития компании, например, закрывать потребности в подготовке управленческого резерва.

Необходимо четко транслировать сотруднику, какие именно компетенции нужны компании, подразделению для решения бизнес-задач. Это могут быть как «мягкие», так и «жесткие» навыки в соответствии с разработанной моделью компетенций.

Это обязательное условие того, что сотрудник не пытается за счет текущего работодателя реализовать собственные карьерные амбиции за пределами организации, развивая невостребованные внутри компании навыки и компетенции.

Очень важный принцип — готовность самого сотрудника к изменениям. Даже если люди знают о перспективах развития, они могут игнорировать обучение и избегать развивающие мероприятия по разным причинам:

• Непонимание собственного ресурса и зон риска / потребности в развитии вследствие отсутствия оценочных мероприятий и культуры обратной связи – переоценивать свой текущий уровень  компетенций;
• Высокая загруженность рабочими задачами – когда человек близок к выгоранию, ему уже не до обучения;
• Отсутствие в компании прозрачного процесса карьерного планирования и конкурсного подхода к замещению управленческих позиций – недоверие тому, что вложенный в развитие ресурс будет оценен по достоинству и приблизит сотрудника к желаемой должности;
• Недостаточное информирование сотрудников об имеющихся в компании ресурсах для обучения и развития.

Человек должен понимать, почему ему нужно менять свое привычное поведение. На начальном этапе планирования развития важно подчеркнуть, какая выгода от ИПР ждет сотрудника: как это поможет в работе, как продвинет его по карьерной лестнице.

Руководителям бывает сложно смириться с тем, что сотрудник мог бы выполнять более сложную работу, подняться на управленческий уровень, но не хочет. Однако не стоит принуждать сотрудников к развитию, если у них отсутствует соответствующая мотивация. В противном случае можно столкнуться с формальным участием в обучающих мероприятиях.

Также стоит сразу оговорить с сотрудником, что ИПР – это не долгосрочное планирование карьеры, а план на ближайшее время.

Целями ИПР может стать либо повышение эффективности сотрудника в текущей роли, либо новое назначение (причем как с вертикальным ростом, так и горизонтальное, с расширением функционала или сменой специализации).

Для того чтобы результаты развития были заметны и самому человеку, и его окружению, а сам процесс развития не конфликтовал с рабочими задачами, рекомендуется выбирать на более 2–3 ключевых приоритетов, которые будут развиваться в рамках ИПР на периметре до 1 года. Большее количество фокусов внимания снизят скорость развития, а также мотивацию сотрудника.

В качестве приоритетов следует выбирать  конкретные поведенческие индикаторы, которые западают в оценке 360, а не целые компетенции.

Существуют два основных подхода:

При выборе приоритетов развития важно не забывать о необходимости балансировать чрезмерно выраженные сильные стороны, те, на которые сотрудник делает ставку в неподходящих ситуациях, например, проявлять избыточную настойчивость в ситуациях,  которые требуют более гибкого подхода к коммуникациям.

Ни для кого уже не секрет, что развитие сотрудника в первую очередь должно происходить за счет решения рабочих задач.

Несмотря на то, что доказанных исследованиями подтверждений ее эффективности нет, модель «70:20:10» интуитивно понятна и хорошо известна бизнесу. Считается, что обучение взрослых людей наиболее эффективно тогда, когда 70% новых умений и навыков они получают из непосредственного решения рабочих задач, 20% – благодаря общению с коллегами и 10% – с помощью формального обучения. Основная ценность такого подхода состоит в том, что подчеркивается важность разнообразия форматов развития в обучении сотрудников, а также смещение фокуса на решение конкретных рабочих задач.

Важную роль играют такие форматы, как менторство, обмен опытом с коллегами.

Наибольший развивающий эффект дает необходимость обучаться новому на ходу, работа со сложными проектами, людьми в непростых обстоятельствах, высокая цена неудачи. Именно физически и эмоционально выматывающие ситуации в конечном счете приводят к личностному и профессиональному росту.

Посещение курсов, прохождение тренингов и чтение литературы повышает осведомленность сотрудника о том, как нужно проявлять ту или иную компетенцию, не формируя при этом новой модели поведения. Обучение, построенное исключительно на теории или наблюдении за другими профессионалами, не научит сотрудника новым компетенциям, а значит, его рабочее окружение не увидит изменений. В таком случае никакой динамики развития сотрудника в следующем цикле оценки 360 ни компания, ни сотрудник не увидят.

В компаниях без внутренних корпоративных университетов или в тех, где недавно внедрена модель компетенций, может отсутствовать экспертиза в отношении развития сотрудников. В таких случаях мы рекомендуем воспользоваться специализированными платформами со встроенными библиотеками мероприятий по развитию, например, платформой FeedbackX.

Немаловажная часть успеха – зафиксировать план в удобной как для сотрудника, так и для руководителя форме. Чаще всего ИПР создаются в Excel-таблицах, которые теряются в общей массе рабочих документов.

Оптимальное решение – зафиксировать ИПР непосредственно на платформе, на которой проводилась оценка. Так, при обсуждении результатов и руководитель, и сотрудник будут видеть критерии, результаты и библиотеку развивающих действий на выбор. Кроме того, на платформе будет видна динамика, и план можно будет не создавать с нуля, а корректировать в процессе.

Важно обеспечить регулярную обратную связь сотруднику в процессе и после обучения, чтобы он понимал, как справляется с поставленными целями и задачами, чтобы видел, что усилия и достижения не остаются без внимания. Встречи 1-to-1 с руководителем – неотъемлемый атрибут развития, который поможет сохранить мотивацию к развитию на длительном периоде и своевременно поставить следующие, еще более амбициозные цели.

Кроме того, важно собирать обратную связь от сотрудников об имеющихся в компании ресурсах для развития. Спрашивайте: насколько понятна программа, было ли достаточно материалов, было ли удобно сочетать обучение с работой, насколько пригодились знания и т. д. Ответы помогут улучшить обучение и сделать его более эффективным и комфортным для всех участников, внедрить те форматы, которые отсутствуют, но могли бы быть востребованы и значимо повлиять на рост эффективности персонала.

ИПР важно постоянно дополнять и корректировать в соответствии с изменяющимися потребностями и целями сотрудника и организации. Кроме того, важно учитывать возможные изменения в бизнес-среде и технологиях, которые могут потребовать дополнительных навыков и компетенций, которые могут отсутствовать у сотрудников компании.

Финальной точкой реализации плана развития должна стать повторная Оценка 360. Так у руководителя будет более объемная картина представлений об изменении поведения сотрудника, полученная от его непосредственного делового окружения.