Как улучшить качество взаимодействия подразделений

10 вопросов для оценки качества внутреннего взаимодействия

Happy Job
29 сентября, 2022

Каждой компании необходимо слышать голос «внутреннего клиента» и оценивать удовлетворенность сотрудников внутренним взаимодействием.

Мы собрали самые популярные вопросы, которые задают консультантам наши клиенты, а также представители компаний, заинтересованные в оценке качества внутреннего сервиса. Ниже ответим на них, а также расскажем о возможностях и преимуществах проведения такой оценки с помощью платформы Happy Service.

Зачем нужна оценка качества внутреннего взаимодействия

Оценка КВВ, или качества внутреннего взаимодействия (эту метрику также называют «голосом внутреннего клиента», качеством внутреннего сервиса или Customer Satisfaction Index), — это исследование, которое показывает, как обеспечивающие, сервисные подразделения компании, такие как АХО, HR-, PR-, IT-службы оказывают услуги друг другу и основным бизнес-подразделениям.

Выявление проблемных участков по внутренних процессах должно быть главной задачей для любой компании, ведь на оказание внутреннего сервиса необходимо оперативно влиять, пока внешний клиент не узнал о проблемах. Процесс оценки должен быть быстрым, интересным для сотрудников, а полученные руководителями данные — максимально достоверными.

Happy Service — это digital-платформа для оценки качества внутренних бизнес-процессов, а именно, взаимодействие сотрудников со смежными бизнес-процессами, и тем самым повышает качество бизнес-процессов, стимулирует рост NPS и удовлетворенности внешних клиентов.

Как проходит подготовка оценки КВС

Подготовка к прохождению исследования на платформе Happy Service включает два этапа:

  1. выбор оцениваемого подразделения
  2. выбор критериев оценки.

Ниже вы видите пример дашборда на платформе Happy Service.

Оценка качества внутреннего взаимодействия подразделений
Оценка качества внутреннего взаимодействия подразделений

На первом этапе заказчики с помощью консультантов Happy Service составляют модель процессов и формируют матрицу, из которой каждый сотрудник в дальнейшем сможет выбрать, с какими подразделениями (функциями, процессами) он взаимодействовал.

На втором этапе заказчики выбирают, что именно сотрудники будут оценивать. Классические критерие оценки, которые взяты из процессного подхода, придуманного в 1970-80-х годах У.Э.Демингом, — это время (процесса) и качество (результата).

Критерии оценки процессов
Критерии оценки процессов

Относительно в методике появился дополнительный критерий — клиентоориентированность, который эксперты Happy Service переименовали в «готовность помочь». 

Возьмем, для примера, тендерный отдел или закупки: они могут создавать стандарты, которые сложно расшифровать и никто в компании не понимает. Или бухгалтерия постоянно требует от сотрудников документы, но не объясняет, зачем они нужны и как составлять. В результате у пользователей, внутренних клиентов постоянно возникают проблемы.

Почему «готовность помочь»? Потому что термин клиентоориентированности все понимают по-разному: его трудно объяснить без споров и расхождений.

Приведенные выше три критерия исчерпывающе характеризуют внутренние процессы и оцениваются на платформе Happy Service по 10-балльной шкале: это может быть высокая или низкая готовность помочь, высокое или низкое качество результата, время процесса с опозданием или в срок. Оценка по 10-балльной шкале отражает субъективные ощущения человека о том, идут ли ему навстречу. В help-документации или в подсказка он увидит, что конкретно он оценивает.

Как выглядят результаты исследования

Ниже вы видите итоговый дашборд. Все данные об удовлетворенности процессами максимально наглядны.

Удовлетворенность внутренним сервисом
Удовлетворенность внутренним сервисом

Важно! Показатель удовлетворенности внутренним процессом — один из лучших KPI для оценки работы сервисных (обеспечивающих) подразделений, и многие компании сейчас его активно используют, включая в мотивацию сотрудников.

Перейдем к частым вопросам об оценке КВВ на платформе Happy Service. К ним относятся:

  1. Можно ли менять тексты описаний и технических подсказок?
  2. Можно ли добавить свои критерии оценок?
  3. Есть ли (и должна ли быть) анонимность в исследованиях внутренних процессов?
  4. Можно ли смотреть оценки процессов не в целом, а по подразделениям?
  5. Сколько уровней процессов можно делать?
  6. Можно ли убирать необходимость оставлять комментарии при низкой оценке критерия?
  7. Как лучше называть процессы?
  8. Как часто нужно проводить исследования качества внутреннего взаимодействия?
  9. Какое покрытие считается нормальным в этом типе исследований?
  10. Как повысить процент прохождения исследований?

1. Можно ли менять тексты описаний и технических подсказок?

Тексты описаний процессов настраиваются исключительно под компанию-заказчика.

Наш опыт показывает, что каждая компания пытается создавать что-то свое. Во-первых, итоговые тексты не всегда понятны сотрудникам. Во-вторых, затрудняется применимость бенчмарков.

Мы в Happy Inc. стремимся к созданию универсальной модели процессов. Решения не принимаются субъективно: они всегда результат работы команды, кроме того, мы тестируем варианты на фокус-группах.

Практика показывает, что модели процессов у всех компаний примерно одинаковые, различия могут быть в отраслевой специфике: очевидно, что процессы в производственно-торговых компаниях и в банках частично отличаются.

Всегда помните о респонденте: краткость и понятность — тренды современности. Если решите менять тексты описаний и технических подсказок, проверяйте их на сервисах «Главред» (показывает канцелярит и «воду» в тексте) и Readability (оценивает сложность восприятия текста).

2. Можно ли добавить свои критерии оценок?

Классические критерии оценки процессов включают:

  • Время процесса — время достижений результата по запросу внутреннего клиента.
  • Готовность помочь — сотрудничество, ориентированность на потребности внутреннего клиента, этика коммуникации.
  • Качество результата — полнота информации, соответствие результата ожиданиям внутреннего клиента, отсутствие ошибок.

Эти критерии являются рекомендованными, но могут быть изменены по желанию заказчика. Правда, консультанты Happy Inc. всегда предупреждают клиентов, что расширение критериев раздувает количество вопросов и удлиняет время прохождения опроса. А практика показывает, что сотрудники успешно проходят те опросы, которые длятся не более 10 минут. Таким образом, расширение критериев может привести к снижению процента участия.

3. Есть ли (и должна ли быть) анонимность в исследованиях внутренних процессов?

Анонимность — это базовый принцип, на котором построены все продукты Happy Inc. Без гарантированной анонимности от опросов и оценок будет мало пользы, ведь сотрудники начнут опасаться за свои отношения с коллегами или с руководителем, за свою карьеру и будущее в компании.

В случае с исследованиями качества внутренних процессов на первых порах могут возникнуть конфликты внутри компании: подразделения начнут с выяснения отношений и взаимных обвинений, что, конечно, нежелательно.

Если вы чувствуете что на текущий момент проблем во взаимодействиях в компании много, — не стоит сразу отказываться от анонимности. Не показывайте фамилию человека, который оценил подразделение, в том числе негативно. Комментарий могут и должны быть видно (это зона роста), но их авторы — нет.

Со временем у вас может сформироваться культура открытости, и по желанию заказчика консультанты Happy Inc. добавят специальный ползунок, с помощью которого человек сможет представиться, оставляя комментарий.

4. Можно ли смотреть оценки процессов не в целом, а по подразделениям?

Данные, полученные в результате исследования качества внутреннего взаимодействия на платформе Happy Service, можно смотреть в разрезе по любому параметру.

Оценка процессов по подразделениям
Оценка процессов по подразделениям

В системе также предусмотрены рекомендации по любому «западающему» параметру, которые разработаны экспертами Happy Service — консультантами по процессному подходу и по оптимизации внутренних процессов. Рекомендации обычно простые по внедрению и быстрые по результату. Если заказчик заинтересован — мы дополняем личные кабинеты руководителей action-планом с детализацией необходимых действий, напоминаниями, оценками выполнения и т.п.

5. Сколько уровней процессов можно делать?

В идеальном варианте модель процессов в компании совпадает с организационной структурой и названием подразделений. Такое, к сожалению, бывает редко. Поэтому главная рекомендация от Happy Inc. — не гонитесь за количеством.

Уровни бизнес-процессов
Уровни бизнес-процессов

В приведенную выше схему не стоит включать третий уровень: правильно группируйте процессы, и разбивайте каждый процесс лишь на один уровень, иначе сотрудники запутаются в деталях, а часть фидбека выпадет из сложной схемы.

Возьмем, для примера, HR-процессы. Слишком детализированные можно объединить в группы: так, не стоит процесс «предоставление кадровых документов» делить и расшифровывать на процессы «оформление на работу», «оформление отпусков» и т.д. Мы рекомендуем укрупнять процессы, а детали, расшифровку давать в их описании.

6. Можно ли убирать необходимость оставлять комментарии при низкой оценке критерия?

На платформе Happy Service если оценка низкая, то в комментарии сотрудник должен будет написать, что именно его не устроило. Для компаний, которые работают с нами долго, проводят больше одного исследования, консультанты Happy Service разрабатывают систему тегов-подсказок: это упрощает сотрудникам прохождение опроса, а затем помогает быстрее и точнее анализировать результаты.

Заказчики могут отказаться от обязательного требования к сотрудникам оставлять комментарии при низкой оценке критериев, но мы в Happy Inc. этого не рекомендуем, ведь именно честная и конкретная обратная связь, наряду с общепринятыми практиками улучшения внутренних процессов, помогают сформировать рабочий план по повышению их эффективности.

7. Как лучше называть процессы?

Само понятие бизнес-процессов пришло на замену «функциям» и возникло, когда появилась необходимость смоделировать взаимодействие всех подразделений в компаниях и детально его описать.

Бизнес-процессы — это взаимосвязанные операции, направленные на создание продукта или услуги для клиента — «бизнес-продукта», то есть чего-то, что можно продать. Бизнес-процесс всегда можно либо потрогать либо оцифровать, обычно это предмет, документ или факт оказанной услуги.

У процесса должен быть один ответственный хозяин — владелец процесса. С точки зрения компании, этот владелец должен сделать все в рамках своей зоны ответственности и выделенных ему ресурсов, чтобы создать ценность, бизнес-продукт.

Основные бизнес-процессы: разработка продукта, производство, продажа — всегда работают друг на друга и создают итоговый продукт, за которые клиент платит деньги. Обеспечивающие, или сервисные, находятся «в тылу» и помогают основной цепочке создавать продукт. Без их помощи продукт может вообще не получиться.

Девизом платформы Happy Service стала фраза: качество внешнего сервиса никогда не превысит качество внутреннего.

Для обеспечения высокого качества продуктов и услуг, необходима профессиональная и мотивированная команда, работающая в продуктивной рабочей среде в каждом подразделении. Качество работы зависит от желания (мотивация) и знаний (профессионализм). Эти метрики можно оценивать с помощью оценки 360° и опросов вовлеченности. Выглядеть это может так.

Как оценить качество бизнес-процессов
Как оценить качество бизнес-процессов

Чтобы правильно назвать процесс для целей исследования, необходимо придерживаться следующего принципа: если в формулировке процесса нет продукта, он не упомянут, не понятен  — то перед нами не процесс.

Процессы всегда начинаются с отглагольного существительного, а второй частью наименования должно быть название продукта процесса: например, «отгрузка (отглагольное существительное) продукции потребителю (продукт процесса».

Важно! Процесс — это постоянно повторяющаяся процедура. Никогда не путайте процессы и проекты, ведь проект — это разовая операция.

Проверочное правило: если сформулировать наименование процесса наоборот, то продукт, сделанный в результате процесса, должен иметь смысл. Например, «отгрузка продукции» означает, что «продукция отгружена», а «подбор персонала» — что персонал подобран.

Перечислим стоп-слова, которые лучше не использовать в названиях процессов:

  • координация,
  • ведение, 
  • взаимодействие,
  • поддержка, 
  • отражение,
  • учет, 
  • регулирование, 
  • утверждение,
  • согласование,
  • контроль, 
  • анализ,
  • управление.

8. Как часто нужно проводить исследования качества внутреннего взаимодействия?

Мы в Happy Inc рекомендуем следующую частоту исследований:

  • 1-2 раза в год — Happy Job (оценка вовлеченности и лояльности);
  • 2-4 раза в год — Happy Service (оценка качества внутреннего взаимодействия);
  • 1-2 раза в год — feedback x (оценка 360°).

Транзакционная модель оценки «выполнил — (сразу) оценил» морально устарела: сотрудники быстро устанут заполнять формы после каждого взаимодействия и либо начнут делать это на автомате, либо будут игнорировать письма.

Оптимальная периодичность проведения исследований качества внутреннего взаимодействия на платформе Happy Service — раз в 2-3 месяца. В конце концов, недостаточно собрать обратную связь: нужно еще предпринять какие-то шаги по устранению проблем.

9. Какое покрытие считается нормальным в этом типе исследований?

В отличие от опросов вовлеченности и лояльности, где редко бывает явка ниже 75%, а норма составляет 96-98%, — в опросах качества внутреннего взаимодействия нормой мы считаем 50%-ную явку. Этого достаточно, чтобы собирать обратную связь и вводить улучшения. Главное — избегайте слишком сложных и громоздких решений.

Чтобы сотрудники не просто кликали наобум по ответам, разработчики Happy Service предусмотрели следующие решения:

  • действительно хорошие интерфейсы: современные, привлекательные и понятные; 
  • система консьерж-сервиса — то есть подсказки о том, что человек должен сделать с экраном.

Кроме того, заказчик может добавлять настройки, которые позволят не учитывать в результатах нерелевантные ответы: например, от тех, кто слишком мало времени провел в системе, или поставил чересчур «полярные» оценки (1, 10, 1 и т.д.).

10. Как повысить процент прохождения исследований?

В платформе Happy Service предусмотрена система уведомлений сотрудникам: ее можно настроить так, чтобы уведомления и напоминания приходили до тех пор, пока человек не пройдет опрос.

Есть также инструмент push-уведомлений для руководителей, чтобы те видели, как проходят опрос сотрудники их подразделений, и. возможно подталкивали подчиненных и коллег проходить его.

Мы в Happy Service рекомендуем заказчикам разрабатывать и озвучивать стратегию прохождения исследований: если все сотрудники знают, когда и какие опросы им нужно пройти, — это положительно влияет на статистику прохождения.

Кроме того, мы помогаем заказчикам с буклетами, текстами для рассылок и внутренних коммуникаций — всячески поддерживаем службу внутреннего пиара, которая рассказывает о смысле и пользе прохождения опросов.

Для заказчиков важно популяризировать посыл о том, что участие каждого, высказанное вслух (пусть и анонимно) мнение, поможет улучшить удовлетворенность сотрудника своей работой.

Вместо выводов

Традиционное исследование качества внутреннего взаимодействия персонала — это опрос, которые дает общие результаты по компании, но не объясняет конкретному руководителю, с чего ему начать, что и как дальше делать, как оценить эффективность своих действий. Выходит так, что руководители ждут ответов и действий от HR-сотрудников.

Мы в Happy Service стремимся выстроить digital-процессы формата HR-zero, которые опираются на следующие этапы.

1. Проведение опроса с автодоставкой результатов каждому руководителю.

2. Объективная оценка и выбор первых шагов, когда необходимо:

  • определить приоритеты по мнению сотрудников подразделения;
  • изучить сравнение с бенчмарками.

3. Проведение мероприятий по улучшению качества взаимодействия, которые основываются на:

  • встроенных рекомендациях платформы;
  • комментариях сотрудников, обработанных с помощью контент-анализа искусственным интеллектом. 

4. Оценка эффективности проведенных мероприятий с помощью встроенных инструментов платформы:

  • to-do list руководителя;
  • автомониторинг активности.

Осталось отметить, что сама процедура подготовки исследования и его прохождение уже меняют корпоративную культуру: с каждым разом мышление ваших сотрудников будет становиться все более клиентоориентированным, так как у каждого, с кем они взаимодействуют, появится возможность дать честную обратную связь своим коллегам.